2
Введение
За последние 50 лет практически все революционные инновации в
области бизнес-моделей были осуществлены в Соединенных Штатах,
так что мы можем отдать дань энергичности и
предпринимательскому духу американцев. Вдохновленные нашим
посещением Кремниевой долины, мы задумали разработать
методику инновационного бизнес-моделирования. Любой инженер в
своей работе следует устоявшимся методам проектирования,
которые хотя и не гарантируют безупречного результата, но,
несомненно, повышают вероятность успеха. Но в области
управления бизнесом мы не могли отыскать инструментарий,
призванный помочь выполнить самую трудную из задач — создать
инновационную бизнес-модель. Эта ситуация побудила нас
потратить несколько лет на разработку соответствующей
методологии и протестировать ее на ведущих компаниях,
признающих практическую ценность такого инструмента.
Работая в Университете Санкт-Галлена, одной из ведущих
европейских школ бизнеса, мы стремимся всегда находиться в
авангарде исследований, посвященных инновационному бизнес-
моделированию. Наш многолетний теоретический и практический
опыт в области инновационных процессов немало помог нам при
создании данной методики. Многие концепции и инструменты,
применяемые в ведущих компаниях, появились в ходе таких же
научных изысканий (например, модель «Ворота», предложенная
Робертом Купером, или концепция «пяти сил» Майкла Портера).
Мы убеждены, что наша книга встанет в один ряд с этими
эффективными инструментами, созданными на основе результатов
серьезных исследований и имеющих прочную понятийную базу.
Практический метод разработки инновационных бизнес-
моделей, представленный нами, основывается на обширных
эмпирических исследованиях. Мы проанализировали наиболее
революционные инновации в области бизнес-моделей за последние
50 лет и выявили предсказуемые и систематические шаблоны,
лежащие в их основе. К своему удивлению, мы обнаружили, что
3
более 90% всех инновационных бизнес-моделей просто-напросто
комбинируют существующие идеи и концепции из других областей.
Сделанный вывод можно обратить в свое преимущество, совсем как
инженеры используют методы дизайна, включающие определенные
технические правила и эвристические процедуры. Наш метод
построен на 55 шаблонах успешных бизнес-моделей, которые могут
послужить вам образцом для собственных инновационных бизнес-
моделей.
Впоследствии мы применяли полученные результаты, выполняя
исследования и консалтинговые проекты для многих
международных и крупных компаний, работающих в самых
различных отраслях — химической, фармацевтической,
биотехнологической, телекоммуникационной, автомобильной,
финансовой, машиностроении, электронике, энергетике, торговле,
обслуживании, информационных технологиях и строительстве.
Двусторонние проекты, реализованные вместе с этими компаниями,
а также тесные рабочие отношения между представителями
отраслей и учеными нашей исследовательской команды оказали
особенно позитивное влияние на будущее применение нашей
методологии. Наш подход был вдохновлен тесным сотрудничеством
с Центром дизайн-исследований Стэнфордского университета, в
котором два автора этой книги провели несколько месяцев.
Основатели дизайн-мышления подтолкнули нас к мысли ввести в
наш подход итеративный тактильный дизайн, ориентированный на
пользователей. Мы также получили массу ценных отзывов о нашей
методологии от руководителей программы Executive MBA
Университета Санкт-Галлена, где мы несколько лет обучаем
специфике и применению Навигатора по бизнес-моделям.
Книга разбита на три части. Первая знакомит читателей с
ключевыми элементами и принципами Навигатора по бизнес-
моделям. Мы предлагаем общую схему, позволяющую понять
концепцию проектирования бизнес-модели и подготовиться к
мышлению в категориях бизнес-модели. Помимо «волшебного
треугольника», описывающего логику и измерения бизнес-модели,
мы знакомим вас с четырехэтапным процессом по разработке
инновационной бизнес-модели. В заключении первой части
приводятся ключевые факторы успеха, которые, как мы считаем,
4
чрезвычайно важно учесть в ходе изменения бизнес-моделей.
Вторая часть посвящена центральному элементу Навигатора по
бизнес-моделям — 55 шаблонам. Это мощнейший инструмент
генерирования новых идей для инновационных бизнес-моделей. Он
служит базой творческого воспроизведения и рекомбинации
концепций.
Нетерпеливым читателям третья часть предлагает возможность
незамедлительно применить Навигатор по бизнес-моделям с его 55
шаблонами. Благодаря использованию сокращенной версии
Навигатора — «Десяти рекомендаций по эффективному бизнес-
моделированию» — ваша бизнес-модель может быть очерчена сразу
после прочтения книги.
Данная работа адресована прежде всего практикующим
специалистам, и мы сознательно избегали сложных теоретических
выкладок и ссылок на научную литературу. Любознательные найдут
библиографию в конце книги, а регулярно обновляемую
информацию об исследованиях и дополнительное программное
обеспечение — на нашем веб-сайте по адресу http://www.bmi-lab.ch/.
Описанные нами методы работают удивительно хорошо и
пользуются огромной популярностью во многих компаниях и
организациях. Практики полюбили Навигатор, как и мы! Надеемся,
что наши старания хоть в какой-то степени помогут вам в разработке
будущих инновационных бизнес-моделей. Наш метод не гарантирует
успеха, но определенно повысит ваши шансы. И помните: не рискуя,
вы не достигните цели!
Желаем вам всего наилучшего!
Оливер Гассман
Каролин Франкенбергер
Микаэла Шик
Санкт-Галлен, Швейцария, весна 2014 г.
ЧАСТЬ I. Как проложить путь к инновационной бизнес-
модели
Цель данной книги — познакомить вас с Навигатором по бизнес-
моделям, методологией, которая поможет планомерно осуществить
инновационное преобразование вашей бизнес-модели. Наши
5
исследования показывают, что инновационные бизнес-модели
основываются на 55 повторяющихся шаблонах. Из формы искусства
инновационное моделирование превратилось в науку.
Сразу перейдем непосредственно к делу. В первой части
подчеркивается важная роль инновационного бизнес-
моделирования в условиях непрерывных перемен и закладывается
общая основа для выбора бизнес-модели. Нынешняя бизнес-модель
компании обретает материальную форму, если представить ее в
четырех измерениях: клиент (кто), ценностное предложение (что),
цепочка создания стоимости (как) и механизм генерирования дохода
(почему). Помимо этого, в первой части перечислены основные
моменты, препятствующие созданию инновационных бизнес-
моделей и тем самым лишающие компании выгод от ее реализации.
Главный механизм Навигатора по бизнес-моделям — это
рекомбинация и творческое воспроизведение 55 шаблонов бизнес-
моделей. Первая часть дает общее представление о применении этих
методов и их роли в Навигаторе по бизнес-моделям.
Ключевые выводы первой части:
Определяя кто-что-как-почему, бизнес-модель дает возможность увидеть цельную
картину, из которой понятно, каким образом компания создает и наращивает
стоимость. Инновационное преобразование бизнес-модели предполагает изменение
по меньшей мере двух из перечисленных измерений.
Одна из основных задач инновационной бизнес-модели — превзойти лидирующую
на рынке компанию и разрушить доминирующую отраслевую логику.
Навигатор по бизнес-моделям помогает спланировать последовательные шаги к
инновационной бизнес-модели и ведет вас по этому пути.
В основе Навигатора по бизнес-моделям лежит рекомбинация и творческое
воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей — мощный инструмент, позволяющий
разбить оковы стандартного мышления и выработать идеи для новых бизнес-
моделей.
Управление переменами — главный фактор успеха в любом проекте создания
инновационной бизнес-модели; определение барьеров и мостов имеет решающее
значение для применения инновационной бизнес-модели в вашей компании.
1. Что такое бизнес-модель, и почему
требуется ее инновационное
6
преобразование
Многие компании разрабатывают превосходную
высокотехнологичную продукцию. Особенно в развитых странах
деловой мир всегда умел изумлять своей способностью к
инновациям. Почему же компании, будь то на Востоке или на
Западе, внезапно теряют конкурентное преимущество? Такие
гиганты, как Agfa, AEG, American Airlines, Lehman Brothers, DEC,
Grundig, Loewe, Nakamichi, Nixdorf Computer, Motorola, Nokia,
Takefuji, Triumph и Kodak, в одно мгновение теряют позиции после
многих десятков лет успешной работы. В чем их ошибка? Ответ, хоть
и неприятный, лежит на поверхности. Этим компаниям не удалось
приспособить свою бизнес-модель к изменившейся окружающей
среде. Они почивают на лаврах. Однако пресловутая «дойная
корова» из модели Boston Consulting Group, десятилетиями
использовавшаяся компаниями как кредо и как обоснование
принципа «выдаивания» прибылей из успешно функционирующего
бизнеса, больше не является гарантией выживания.
Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от
ее умения создавать инновационную бизнес-модель. Мало кому из
европейских компаний это удалось — выдающимися примерами
можно считать Nestlé и Hilti (Hilti — компания из Лихтенштейна,
производящая оборудование и расходные материалы для
строительства, — сумела в ряду других инноваций внедрить систему
управления парком инструментов). Большинство компаний, которые
могут служить образцом для подражания, находятся в Кремниевой
долине, и на ум сразу приходят такие громкие названия, как Google,
Apple и Salesforce. И вот самый животрепещущий вопрос: каким
образом моя компания может изменить правила игры? Как ей стать
примером для подражания в своей сфере? Как, короче говоря, мне
заменить устаревшую бизнес-модель на новую, более современную?
Эпоха создания инновационных бизнес-моделей
Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут
платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и
более 10% населения земного шара станут охотно выставлять
подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом
7
миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего,
подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в
возможность бесплатных звонков в любую точку мира или
авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или
долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить,
что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г.,
принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как
Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами,
международными филиалами и брендами вместе взятыми?
Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям,
можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о
таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва
ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как
инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой
вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе.
Но чем именно обусловлена важность создания инновационных
бизнес-моделей?
Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании
развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха
было достаточно выдающихся технологических решений или
появления необычного продукта. Как следствие, многие
технологические компании с головой погрузились в
«улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с
самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в
современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным
продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное
давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа
конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары
широкого спроса — и это далеко не полный перечень движущих
факторов — подрывают лидирующие позиции. Новые технологии,
размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые
конкурентные игроки и изменение правил — все вместе это приводит
к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но
в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила
игры.
Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о
том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший
8
потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе
(рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те,
кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше
прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием
продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее
новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-
модели[1]. Данные выводы согласуются с исследованием,
проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или
иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем
отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013
г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском
технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-
модель — это ключ к инновациям, способствующим успешному
устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших
подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.
Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и
прежде, большую значимость, но они не определяют будущего
успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху
инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба
компаний все больше зависит от их умения применить
9
соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться
среди посредственных конкурентов.
Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет
основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на
инновационных бизнес-моделях.
По сути, многие известные истории успеха начинались именно с
появления именно инновационной бизнес-модели, а не
превосходного продукта.
Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не
принадлежит ни один традиционный магазин.
Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает
компакт-диски.
За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии,
хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим
магазином.
Skype — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на
отсутствие сетевой инфраструктуры.
Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-
ценам.
Будьте параноиком
Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня
старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных
коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый
успех, компании в обязательном порядке должны регулярно
испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Небольшая
паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно
важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего
успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас
она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных
конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в
том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и
анализируются.
Элементы бизнес-модели
Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний.
Этот термин используется для описания текущей деятельности
10
компании или как сигнал к кардинальным переменам, например,
«Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться
успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти
руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил
подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается
по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди,
обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие
представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие
дебаты редко оказываются плодотворными.
В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее
определение, сформулированное нами для описания бизнес-
моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать
как рабочий инструмент, а не средство систематизации.
Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений),
и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):
1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать,
на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из
них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой
бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает
исключений!
2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это
измерение включает в себя определение предложения вашей
компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете
потребности целевых покупателей.
3. Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты?
Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо
выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и
действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а
также их распределение по цепочке создания стоимости составляют
это измерение бизнес-модели.
4. Механизм извлечения прибыли — почему компания
генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты,
как структуры затрат и механизмы генерирования выручки,
раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово
жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует
задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для
акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему
11
бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?
Цель данной схемы — помочь составить максимально четкое
представление о потребительских сегментах, ценностном
предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения
прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить
основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем
«волшебным треугольником», потому что корректировка в одном
углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем
левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других
углах.
Кто-что-как-почему
Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты,
что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес
приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в
которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним
аспектам, а вторые два (как и почему) — к внутренним измерениям.
Инновационное преобразование бизнес-модели требует
изменения по меньшей мере двух из четырех измерений.
Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру,
приведет только к появлению инновационного продукта.
Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким
образом компании осуществили инновационные преобразования
12
двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом
доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-
модель:
Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г.
В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания
работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать
индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы
непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом
спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и
формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную
прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон
модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно
которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному
продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного
персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы
«треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.
Rolls-Royce: британская компания — производитель авиадвигателей внедрила
инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour
(соответствующий шаблон — шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на
показателях» — описан во второй части книги), при которой авиакомпании
приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему).
Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи
в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив,
оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их
обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный
поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности
техобслуживания. Учитывая главную цель компании — производство
неприхотливых в обслуживании двигателей, — бизнес-модель «Контракты,
основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.
Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере
финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования
(бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» описана во второй части книги). Она позволяет
частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов,
готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее
оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря
подобной системе кредиты предоставляются без участия банков — несомненное
13
преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более
приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых
только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых
ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков,
предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить
механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в
сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.
На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что
инновационное преобразование бизнес-модели всегда
сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех
измерений.
Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели
отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое
затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-
почему.
Цель любой бизнес-модели — «создавать и получать стоимость».
Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует
инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для
своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя.
Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий
пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать
видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей
инновационной модели YouTube создает значительную стоимость:
каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а
ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала.
Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь
лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор
отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила
стоимость самому YouTube.
Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную
бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного
публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел
вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что
Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость:
возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей
лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку
отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее
14
эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров.
Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было
повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым
гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли
стоимости, которую она создает для клиентов.
Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для
клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие
бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.
Проблемы создания инновационных бизнес-моделей
Целое поколение менеджеров привыкло мыслить категориями
«пяти сил» Майкла Портера. В общем и целом, ничего плохого в
этой системе нет. Центральная идея Портера заключалась в
необходимости проведения глубинного анализа отраслей — такого,
который позволил бы компании занять оптимальную позицию по
отношению к конкурентам и тем самым обрести конкурентное
преимущество. В 2005 г. Ким и Моборн разработали стратегию
«голубого океана», впервые выйдя за рамки портеровской теории.
Их основная мысль сводилась к следующему: если вы хотите
успешно усовершенствовать бизнес-модель, вам придется выйти из
рынка «красного океана» с множеством конкурентов и создать
«голубой океан», новый рынок практически без конкурентов.
Мантра создателя инновационной бизнес-модели: «Положи
конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить».
Единственный способ создать новую бизнес-модель — перестать
оглядываться на конкурентов. Своими дешевыми и стильными
моделями и необычной организацией продаж IKEA произвела
революцию в мебельной индустрии. Британская рок-группа
Radiohead вызвала настоящий ажиотаж, предложив фанатам
заплатить за свой альбом In Rainbows столько, сколько те считали
нужным. Эта дерзкая стратегия принесла Radiohead немалую славу,
повысила продажи билетов на концерты и старых записей команды.
Car2Go поставила с ног на голову сферу аренды автомобилей,
реализовав инновационную концепцию, построенную на идее
поминутной аренды авто.
15
Так почему не все компании совершенствуют свои бизнес-модели,
пускаясь вплавь по голубому океану? Надо отметить,
международные корпорации инвестируют в реальные разработки
бизнес-модели не более 10% бюджета, отведенного на инновации
(рис. 3). Когда Shell тратила на передовые проекты 2% бюджета,
предусмотренного для научных исследований и разработок, ею
восхищались за отвагу и новаторский подход. Мелкие и средние
компании обычно расходуют еще меньше, и большинство из них
полностью игнорирует инновационное преобразование бизнес-
модели.
Однако обычное нежелание определенно нельзя считать ответом
на поставленный выше вопрос. Инновациям препятствует, скорее,
недостаточное знакомство с понятием бизнес-модели. В этом
отношении мы выделили три основные проблемы, осложняющие
создание инновационной бизнес-модели:
1. Трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок
доминирующей в данной отрасли логики. Мыслительные блоки
тормозят появление свежих идей.
2. Трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями
бизнес-моделей, а не технологий и продуктов. Люди предпочитают
реальные технологии и продукты, которые можно увидеть и
16
опробовать. Большинству гораздо труднее оперировать более
абстрактными понятиями, относящимися к бизнес-моделям.
3. Нехватка системных инструментов. Согласно расхожему мифу,
создание инноваций, особенно в области бизнес-моделей,
представляется обязательно хаотичным процессом. В соответствие с
тем же мифом только творческим гениям под силу вывести на рынок
по-настоящему революционные инновации. Тогда как
инновационная деятельность — это дисциплина, которая, как и
любая другая, требует грамотной организации. Несомненно, она
нуждается в методах и процессах. Так же как парикмахеру нужны
хорошие ножницы, а плотнику острая пила, менеджерам
необходимы рабочие инструменты для инновационного
преобразования своих бизнес-моделей.
Проблема №1: трудности, связанные с необходимостью
мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли
логики
Воспоминания о прошлых успехах компании легко могут тормозить
появление новых идей. Даже лидерам с непредвзятым, открытым
взглядом на мир бывает тяжело ломать стандарты, сложившиеся в
их отрасли. Сегодняшние дойные коровы и сегодняшние
конкуренты продолжают оказывать огромное влияние на образ
мыслей руководства компании. Никто не живет в вакууме, и каждая
компания функционирует в сфере, где придерживаются
определенных базовых принципов, основанных на взаимодействии
существующих цепочек создания стоимости и конкуренции. Влияние
этих принципов на компанию таково, что ее бизнес-модель
неизбежно работает в строго обозначенных рамках, и неважно,
насколько хорошо компания с этими принципами знакома. Люди
склонны следовать правилам, поскольку так нас воспитывают. Чем
больше мы знаем, тем прочнее застреваем в колее привычного
образа мыслей. Бизнес-литература последних десятилетий неустанно
восхваляла стандартное однобокое мышление как показатель
сильной «корпоративной идентичности» и, значит, фактор,
благоприятствующий созданию конкурентных преимуществ.
Новые игроки на рынке с небанальным мышлением частенько
ставят под сомнение доминирующую в их отрасли логику. Вопросы, с
17
которыми они обращаются к работодателям, может задать только
новичок. Ветераны пускаются в терпеливые и снисходительные
объяснения: «У нас совершенно иная сфера. Вот как устроен наш
бизнес. Наши клиенты не приемлют ничего другого». Обозначаемые
социологами как «ортодоксальные взгляды», эти догматы компании
высечены на камне. Ортодоксальные взгляды — это общие
убеждения группы людей, имеющей долгую историю и не
желающей меняться.
Лишь немногие компании, такие как Nestlé, систематически
анализируют вопросы новичков, имеющих опыт работы в других
сферах, и воспринимают их как источник новых идей. Привнесение
идей извне — верный способ разрушить привычный стереотип
мышления сотрудников.
К сожалению, препятствием на пути таких идей зачастую
является установка «придумано не здесь» — психологический
феномен, характерный для давно сформировавшейся группы или
организации, вынуждающий ее отвергать любые пришедшие извне
идеи, которые в результате умирают, не успев оказать никакого
реального влияния на бизнес. Следовательно, любая методология
создания инновационной бизнес-модели должна найти баланс
между необходимостью воплощать идеи из внешних источников и
возможностью для руководства реализовывать собственные
замыслы.
Руководители часто не понимают, почему им нужно выбираться
из своей зоны комфорта: в конце концов, нынешняя бизнес-модель
все еще приносит деньги. Но идущая на спад прибыль служит
сигналом к разработке и введению новой бизнес-модели. Если уже
слишком поздно и компания на грани банкротства, у руководства не
остается иного выбора, кроме как урезать расходы и приниматься за
реструктуризацию. Майкл Делл попал не в бровь, а в глаз, сказав:
«Инновационное преобразование необходимо тогда, когда бизнес
идет в гору».
Kodak обанкротилась, потому что не сумела в период своего
подъема пойти против доминирующей логики. Еще в 1975 г.
компания разработала самый первый цифровой фотоаппарат, но так
и не выпустила его на рынок, опасаясь, что новое устройство ударит
по основному направлению бизнеса — аналоговой фотографии. В то
18
время большая часть прибыли компании обеспечивалась за счет
продажи и проявления фотопленки, а производству фотоаппаратов
отводилась относительно скромная роль. Компания пребывала в
твердом убеждении: цифровые фотоаппараты не повлияют на
аналоговую фотографию. В 1999 г., когда новая технология
заполонила рынок, Kodak озвучила небезызвестный прогноз: через
десять лет цифровая фотография завоюет не более 5% фоторынка.
Неверные прогнозы обернулись катастрофой. К 2009-му именно на
долю аналоговой фотографии приходилось всего 5% рынка. Весь
остальной рынок принадлежал цифровой фотографии. Не спасло
ситуацию и сотрудничество с Microsoft, вместе с которой Kodak в
1990-х гг. без особого энтузиазма разрабатывала технику цифрового
формирования изображений. В конце концов Kodak попалась в
ловушку собственной доминирующей логики и в 2012 г. объявила о
банкротстве.
Аналогичную историю можно поведать и о «большой пятерке»
музыкальной индустрии (Universal, Warner, BMG, Sony и EMI). Они
не сумели в нужное время пойти наперекор доминирующей логике,
отчаянно цепляясь за привычные схемы работы. Благодаря
технологии MP3, разработанной Институтом общества Фраунгофера
в 1982 г., к 1990-м обмен музыкальными данными превратился в
самое обычное дело. Незаконная онлайновая передача файлов,
игнорирующая авторские права, распространялась как лесной
пожар. Отказываясь признавать революционный переворот,
совершенный форматом MP3 в музыкальной индустрии, компании
погрязли в юридических распрях с новыми игроками на рынке вроде
Napster. Только после появления сервиса легальной загрузки
музыки, принадлежавшего Apple, «большая пятерка» осознала, что
границы доминирующей в их отрасли логики существенно
расширились и время вспять уже не повернуть. Нет нужды говорить,
что на сегодняшний день Apple является крупнейшим в мире
продавцом музыкальных записей.
Чтобы генерировать идеи для инновационной бизнес-модели,
крайне важно разрушить логику, доминирующую в отрасли или
компании. Новые идеи можно отыскать только за пределами
общепризнанных концепций.
Примером компании, сумевшей пойти против доминирующей
19
отраслевой логики, может служить Streetline, за спиной которой,
следует отметить, незримой тенью присутствовала IBM. Сфера
парковочных услуг может похвастаться оборотом в $25 млрд, и до
появления Streetline она практически не знала инноваций. Streetline
оборудовала тысячи парковочных площадок в США — и в некоторой
степени в Германии — рентабельными сенсорами со сверхнизким
энергопотреблением. Эти устройства сообщают, свободно
парковочное место или же занято, — и если там уже есть машина,
сенсоры дают знать, стоит ли она или движется. Датчик посылает
сигнал через беспроводную сеть в передатчик на уличном фонаре.
Сигнал поступает в Интернет и соответствующее приложение в
реальном времени.
Streetline не стала ориентироваться на водителей как на
основных потребителей, а нацелилась на города и муниципалитеты.
Город может зарабатывать огромные деньги на такой системе и,
следовательно, сильно заинтересован в бизнес-модели. В среднем за
парковку не платят 50-80% водителей. С помощью данной системы
город мог напрямую выявлять неплательщиков и принимать
непосредственные меры по их наказанию. Автомобили,
превысившие установленное время парковки, отмечаются на
терминале. Система приносит городу более высокий доход с
меньшими затратами, поскольку для обнаружения нарушителей
требуется меньшее количество сотрудников. Результат — заметное
увеличение прибыли с парковочного места.
На второй стадии возможно дальнейшее усовершенствование
бизнес-модели. Паркующиеся водители приносят городам 30%
дохода от транспортного потока. Предлагаемое решение — способ
уменьшить пробки и расход топлива и, что не менее важно, избавить
людей от лишней головной боли.
Проблема №2: трудности, связанные с необходимостью
мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий и
продуктов
Данная проблема вкупе с мифом о том, что инновационные бизнес-
модели обязательно рождаются из потрясающих новых технологий,
отчасти объясняет, почему такие бизнес-модели столь редки. Новые
технологии действительно являются движущей силой создания
20
бизнес-моделей, но они, как правило, более универсальны по своей
природе. Интернет, AutoID (например, радиочастотная
идентификация) или облачные вычисления широко известны и
доступны всем. Творческий прорыв связан с их использованием в
собственном бизнесе с тем, чтобы преобразовать его коренным
образом. Истинная революция — выявление потенциальной
экономической эффективности новой технологии, иными словами,
верной бизнес-модели.
Одним из примеров подобных обстоятельств является принцип
«Плати как ездишь» (Pay As You Drive, PAYD), используемый в
страховой индустрии. Уже несколько лет ряд автостраховщиков
предлагают страховые полисы, предполагающие целевое
использование различных передовых технологий. Основной
принцип автострахования с использованием телематики —
непосредственное слежение за водителем с передачей данных
страховой компании. В этих целях автомобиль оборудуется
специальным устройством, которое измеряет и передает различную
информацию, например, силу торможения, время, километраж.
Компания рассчитывает вероятность несчастного случая и
соответствующим образом корректирует размер страховых взносов.
Систему можно дополнять функциями GPS, быстрым определением
места аварии и прочими привлекательными компонентами.
Несмотря на применение блестящей технологии, PAYD отнюдь
не пользуется той популярностью, на которую можно было бы
рассчитывать, поскольку применять ее следует в рамках правильной
бизнес-модели. В 2004 г. Norwich Union и целый ряд других
страховых компаний отказались от программы PAYD ввиду
недостаточного спроса. Невостребованность пакета PAYD,
предлагаемого Norwich Union, объяснялась его сложностью.
Страховая компания действовала, как сторожевая собака, всегда
пребывая в курсе того, когда, куда и как едет застрахованный
человек. Более того, модель получения прибыли была нацелена на
наказание безрассудных водителей, плативших дополнительные
взносы. Одним словом, бизнес-модель не была продумана до конца,
возникли трудности с привлечением клиентов, вследствие чего схема
оказалась обречена на неудачу.
Новые поставщики услуг в сфере интеллектуального
21
автострахования учли ошибки своих предшественников и
значительно упростили страховые полисы, начиная с внедрения
некоторыми компаниями (UNIQA в Австрии или Allianz в
Швейцарии) программы быстрого реагирования и трех простых
функциональных элементов: аварийной кнопки, датчика
столкновения и CarFinder (устройства, облегчающего поиск
припаркованной машины). Технология основывается на системе
eCall (системе автоматического вызова экстренных служб), сенсоре и
GPS. В экстренном случае, при аварии или краже все это обеспечит
быструю помощь на месте происшествия. Данная бизнес-модель
оказалась гораздо качественнее предыдущих: понятное
предложение, четко обозначенная скидка со страховых взносов для
владельцев полисов, прозрачные процессы, прекращение слежения
за автотранспортом в обычных условиях, то есть при отсутствии
экстренных случаев. К тому же модель получения прибыли была
разработана таким образом, что передатчик устанавливался в
автомобиль бесплатно, а услуга оплачивалась помесячно.
Опираясь на этот опыт, различные компании разработали и
выпустили на рынок еще более простое устройство — аварийный
регистратор (Crash Recorder). Если застрахованное лицо попадает в
аварию, регистратор осуществляет 30-секундную запись
продольного и поперечного ускорения и фиксирует дату и время
происшествия. Эти данные позволяют быстро восстановить все
обстоятельства происшествия и могут служить объективными
доказательствами виновности. Бизнес-модель здесь такая же, как в
системе быстрого реагирования: система обеспечивает бóльшую
юридическую определенность, сокращение страховых взносов по
другим страховым полисам, не хранит данные на постоянной основе,
предоставляется и устанавливается бесплатно в рамках договора
страхования.
Вскоре после этого компания Progressive выпустила на рынок
устройство «Снапшот» (Snapshot, «моментальный снимок»), сделав
его компонентом тщательно проработанной бизнес-модели. Клиент
имеет возможность легко и быстро установить устройство, которое
отслеживает его манеру вождения, однако не записывает
местонахождение и скорость и не использует GPS. Среди
фиксируемых параметров — время суток, пробег и число случаев
22
резкого торможения. Данная информация напрямую влияет на
размер страховых взносов, которые соответствующим образом
уменьшаются. С момента появления «Снапшота» в США его
установили более миллиона клиентов.
В настоящее время британская страховая компания insurethebox
предлагает самую передовую и перспективную бизнес-модель на
рынке. insurethebox объединила принцип PAYD с существующими
схемами, такими как «Лояльность клиентов», «Дополнительные
возможности», «Аффилирование» и «Продажа впечатлений» (см.
вторую часть книги). Благодаря этому компания демонстрирует
самые быстрые темпы роста за всю историю PAYD и в 2013 г.
удостоилась награды за достижения в области страхования в
Великобритании (British Insurance Award). Вот как работает ее
бизнес-модель:
Манера вождения запечатлевается специальным встроенным устройством (in-tele-
box) и передается на персональный интернет-портал водителя. Установка устройства
бесплатна, до настоящего времени процедура являлась стандартной.
А вот далее insurethebox предлагает ряд интересных возможностей. Во-первых,
водитель прикидывает, сколько миль он планирует наездить за год, и указанное
количество используется при расчете фиксированного страхового взноса.
Неиспользованные мили не компенсируются деньгами и поэтому теряются.
Мили комбинируются с поощрительной премиум-моделью, согласно которой за
хорошую езду водителю ежемесячно полагается до ста дополнительных бонусных
миль. Они используются для дальнейших поездок и помогают сэкономить при
обновлении страховки в следующем году. Клиент не получает непосредственной
финансовой выгоды, как в случае, например, со «Снапшотом», однако его ощущение
выигрыша сродни ощущениям от премиум-программы Miles & More.
Любые дополнительно приобретаемые мили обходятся дороже в соответствии с
принципом, заложенным в шаблоне «Дополнительные возможности».
В качестве дополнения insurethebox внедрила партнерскую программу, по условиям
которой застрахованное лицо накапливает дополнительные мили, приобретая
товары, предлагаемые на платформе. Это модель «Аффилирование», при которой
партнер платит за интеграцию в платформу.
Наконец, продукт отличается ярко выраженной эмоциональной составляющей:
ссылки на Facebook и прочие сети свидетельствуют, что накапливание премиум-миль
в Великобритании — социальный эксперимент.
23
Успех самого крупного на сегодняшний день страховщика в стране
говорит сам за себя: 6000 новых клиентов в месяц, 100 000
застрахованных в течение трех лет, снижение вероятности аварий на
40%. Отрасль открывает огромные перспективы: по прогнозам
страховые планы, основанные на технологии телематики, обеспечат
в Европе оборот в €50 млрд в 2020 г. и привлекут 44 млн
застрахованных к 2017-му.
История PAYD убедительно доказывает: небывалый успех
приносит порой не технология, а, скорее, ее инновационное
практическое применение в инновационной бизнес-модели.
Проблема №3: нехватка системных инструментов
Третье значительное препятствие — нехватка системных
инструментов, способствующих творчеству и дивергентному
мышлению, без которых невозможна разработка инновационных
бизнес-моделей. В рамках своего исследования американский
ученый Джордж Лэнд, изучавший взаимосвязь между возрастом и
дивергентным мышлением, предложил творческое задание 1600
детям разного возраста. Задание было разработано НАСА с целью
отбора нестандартно мыслящих инженеров и ученых. Вопросы
адаптировались с учетом возраста детей. Участники исследования,
набравшие десять баллов из десяти, причислялись к категории
творческих гениев.
Результаты не могут не шокировать.
Процентное соотношение гениев:
группа 3-5 лет: 98%;
группа 8-10 лет: 32%;
группы 13-15 лет: 10%;
взрослые: 2%.
«Мы пришли к выводу о том, — писал Лэнд (1993), — что
нетворческое мышление приобретается с возрастом». Другими
словами, взрослые менее креативны и нуждаются в помощи при
реализации креативных техник. В нашем распоряжении множество
инструментов, но ни один не используется в разработке бизнес-
моделей.
24
В общем и целом, инновационное бизнес-моделирование до сих пор
остается мифическим заданием, пугающим многих менеджеров.
Мифы, окружающие создание инновационных бизнес-моделей, до
сих пор передаются руководителями из уст в уста (см. также рис. 4).
Миф о первопроходцах: «коммерческий успех обеспечивается идеями, которые ранее
никому не приходили в голову». Ф акт остается фактом: новые бизнес-модели
нередко заимствуются из других областей. Например, Чарльз Меррилл, основатель
Merrill Lynch, намеренно перенес в банковское дело подходы, используемые в
супермаркетах. И таким образом создал бизнес-модель «Супермаркет».
Миф о «масштабном мышлении»: «инновационные бизнес-модели обязательно
должны быть радикальными и абсолютно новыми». Большинство людей
ассоциирует новые бизнес-модели с мощным прорывом интернет-компаний. Факт
остается фактом: инновационное преобразование бизнес-модели, равно как и
продукта, вполне может осуществляться постепенно. Например, модернизация
бизнес-модели Netflix, предполагающая почтовую рассылку DVD, без сомнения,
25
происходила в несколько этапов, и тем не менее принесла компании успех. Интернет
открыл перед Netflix новые возможности, позволившие ей постепенно превратиться в
поставщика фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.
Миф о технологиях: «любая инновационная бизнес-модель основана на
захватывающей дух технологии, приводящей к появлению новых продуктов». Ф акт
остается фактом: несмотря на то что новые технологии действительно стимулируют
создание новых бизнес-моделей, они зачастую имеют универсальную природу.
Креативность начинается с их применения с целью основательной встряски бизнеса.
Разница кроется в коммерческом применении и конкретном использовании той или
иной технологии. Технология ради самой технологии — главная причина провала
инновационных проектов. Истинный революционный шаг — в раскрытии
экономического потенциала новой технологии.
Миф об удаче: «создание инновационной бизнес-модели есть не более чем везение и
не может осуществляться на регулярной основе». Ф акт остается фактом: разработка
новых бизнес-моделей требует не меньше упорного труда, чем изобретение новых
продуктов, технологий, послепродажных процессов и логистических концепций.
Инновационные бизнес-модели невозможны без упорства и напористости. Вы
должны планировать бизнес-моделирование так же, как и экспедицию в неизвестные
земли. Систематический подход не дает никаких гарантий, но все же значительно
повышает вероятность успеха.
Миф об Эйнштейне: «только творческие гении способны выдавать по-настоящему
оригинальные идеи». Сегодня успех все меньше и меньше зависит от отдельных умов.
Межотраслевые команды, объединяющие функциональные подразделения и
компании, пришли на смену сидящим в башне из слоновой кости изобретателям
прошлого, таким как Эдисон и Райт. Инновации более не являются творением
одного-единственного человека; это командный спорт. Особенно это верно в
отношении бизнес-модели, где разобщенность приводит к тому, что толковая идея
одного человека так и остается всего лишь идеей. Вопреки расхожему убеждению,
Стив Джобс не изобрел iPod в одиночку. С идеей iPod и iTunes в Apple обратился
сторонний ИТ-фрилансер Тони Фаделл. Впоследствии командой из 35 человек под
руководством Apple был разработан первый прототип. В команду входили
сотрудники Apple, дизайнерская фирма IDEO, Connectix, General Magic, WebTV и
Philips. Объединившиеся в консорциум Wolfson, Toshiba и Texas Instruments отвечали
за техническую часть портативного плеера, заработав $15 с каждого проданного
iPod. Успех iPod обеспечила команда разноплановых специалистов, чьи знания и
умения помогли претворить в жизнь эту задумку.
26
Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения,
поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы
большого успеха без весомого вклада других.
Миф о размерах: «большие прорывы требуют больших ресурсов». Ф акт остается
фактом — на долю мелких стартапов приходится большая часть самых важных
прорывных бизнес-моделей. Достаточно взглянуть на наиболее посещаемые сайты в
мире и стоящие за ними компании: первые три принадлежат компаниям, бывшими
новичками в той отрасли, в которой позже добились успеха. Google был основан
Ларри Пейджем и Сергеем Брином в 1998 г., Facebook — Марком Цукербергом в 2004
г., Y ouTube — Чэдом Хэрли, Стивом Ченом и Джаведом Каримом в 2005-м.
Занимающая лидирующие позиции при «старой экономике» BBC Online сейчас
находится на 40-м (!) месте в списке самых посещаемых веб-сайтов. Все остальные
компании начинали как стартапы. Внедрение и распространение их бизнес-моделей
требовало колоссальных инвестиций, тем не менее наиболее успешные интернет-
компании начинали с малого, но действовали умно. Иоахим Шосс, успешный
серийный предприниматель и основатель AutoScout24, однажды сказал нам: «Старые
компании не могут этого сделать как раз потому, что у них переизбыток ресурсов».
Правильная идея и здоровая порция мужества куда важнее ресурсов.
Миф об отделах, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-
конструкторскими разработками (НИОКР): «отделы научных исследований и
разработок — источник важных инноваций». Инновационное преобразование
бизнес-модели по своей сути процесс междисциплинарный. Технологии, безусловно,
играют важную роль, но только в совокупности с бизнес-моделью. Движение к
переменам может начаться где угодно в пределах компании, что явственно
демонстрируют нам четыре измерения бизнес-модели (кто-что-как-почему).
Источником инноваций является не один лишь отдел исследований и разработок,
который традиционно отвечает за разработку новых продуктов. Усиливается роль и
других отделов: стратегического, маркетингового, послепродажного, ИТ,
производственного, логистического и закупочного. «Бизнес-моделирование входит в
обязанность любого причастного к компании лица, от акционера до уборщика, —
заявляет управляющий директор Festo Didactic Теодор Нихаус.
Наша цель — развенчать все эти мифы. Инновационная
деятельность является первостепенной задачей любого менеджера.
Осуществление банального контроля за повседневными операциями
не оправдывает высоких зарплат, получаемых руководителями.
Стимулирование и осуществление инновационного процесса — вот
что отличает настоящего лидера от администратора-исполнителя.
27
Таким лидерам нужно предпринимательское мышление и
способности к инновациям.
2. Навигатор по бизнес-моделям
Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с
правилами проектирования ТРИЗ, инструмента для разработки
продуктов, который используется в инженерной механике. ТРИЗ —
русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения
изобретательских задач». Ключевой особенностью решения задач по
методу ТРИЗ является выявление, обострение и устранение
физических противоречий в технических системах. Анализ примерно
40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в
различных сферах, могли быть решены посредством ограниченного
числа элементарных принципов. Результатом данного исследования
стало создание одного из самых известных и наглядных
инструментов ТРИЗ для решения технических проблем — 40
изобретательских принципов. Примеры указанных принципов:
«принцип асимметрии», «соединение однородных объектов»,
«принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части»,
«принцип предварительного антидействия». Инструменты ТРИЗ,
использующие программное обеспечение, стали центральным
элементом современного инженерного дела.
Цель нашего собственного исследования — не что иное, как
разработка аналогичной методологии для создания инновационных
бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором
ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от
общего числа патентов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор
считается одним из лучших инструментов проектирования в
машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-
моделей, разработанных за последние полвека, плюс ряд
новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить
причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании
мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей,
но также на свой опыт.
Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой
методологию с упором на активные действия, позволяющую любой
28
компании выйти за рамки доминирующей отраслевой логики и
вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее
эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее
основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели
разрабатываются посредством творческого воспроизведения и
рекомбинации.
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации
Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже
существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке.
Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или
инновационным начинанием. Изобретение велосипеда — обычно
тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете
вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования
показывают, что около 90% всех успешных инновационных бизнес-
моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы
существующей бизнес-модели. Инновация заключается в
понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных
шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так
просто, как копирование, зато позволяет компании учиться на чужом
29
опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.
90% всех новых бизнес-моделей на самом деле не такие уж
новые. Они основываются на 55 существующих шаблонах.
Творческое воспроизведение бизнес-моделей из других индустрий
поможет вашему бизнесу вырваться в лидеры инноваций в своей
сфере. Только не забывайте: понимание и обучение куда важнее
бездумного копирования.
Данный вывод несказанно удивил нас как исследователей,
поскольку мы всегда воспринимали инновационные бизнес-модели
как абсолютно оригинальные. Однако, как оказалось, эта
оригинальность относительна, потому что инновационные бизнес-
модели зачастую нетривиальны лишь в контексте соответствующей
отрасли, а не всего делового мира. Все дело в понимании элементов
бизнес-моделей за рамками своей сферы и их взаимосвязей, а также
в применении их к собственной ситуации — иными словами, в
творческом воспроизведении.
В результате анализа мы вывели 55 шаблонов, лежащих в основе
бизнес-моделей. Бизнес-модель — это специфическая конфигурация
из четырех основных измерений (кто-что-как-почему), убедительно
доказавшая свою эффективность. Во второй части содержится
подробное описание каждого из 55 шаблонов, представленных в
виде линий метро, вместе с хронологическим списком компаний,
которые использовали эти шаблоны в своих бизнес-моделях.
Некоторые новаторы одновременно применяют сразу несколько
шаблонов, которые изображены как пересадочные станции.
Предлагаем рассмотреть в качестве примера такие шаблоны, как
«Подписка» и «Бритва и лезвие», раскрывающие важность
творческого воспроизведения и формирования новых комбинаций
элементов. Остальные шаблоны и другие подробности можно найти
во второй части.
Карта Навигатора по бизнес-моделям иллюстрирует взаимосвязи
бизнес-моделей; она поможет вам определить место вашего бизнеса.
Согласованность шаблонов очевидна. При переходе из одной
отрасли в другую инновации претерпевают не столь резкие
изменения.
«Подписка»
30
Подписка (рис. 6) позволяет клиентам платить ежемесячный или
ежегодный взнос (почему), чтобы иметь доступ к товару или услуге
(что). Хотя упомянутый шаблон существует уже многие годы, он все
равно может обеспечить радикальную инновацию, если поместить
его в новые контексты. Например, Salesforce, компания,
предоставляющая услуги в облачной системе управления базами
данных, произвела настоящую революцию в своей сфере, став
первой софтверной компанией, которая предлагала подписку вместо
разовой продажи лицензий по фиксированной цене. Подписки на
программное обеспечение помогли Salesforce войти в десятку самых
быстрорастущих компаний в мире.
Среди других инновационных бизнес-моделей, основанных на
шаблоне «Подписка», можно выделить компанию Jamba, которая
продает подписки на рингтоны для мобильных телефонов в Европе,
и сервис Spotify, предлагающий бесплатное потоковое вещание
(стриминг) миллионов песен и платную подписку с возможностью
приобрести доступ к расширенному набору сервисных функций.
Американский консорциум Next Issue Media предлагает услуги
подписки на огромную библиотеку цифровых изданий.
Ежемесячный платеж в размере $15 открывает читателям доступ
более чем к 70 журналам.
Клиент регулярно уплачивает взнос, обычно ежемесячно или
ежегодно, получая взамен возможность пользоваться товаром или
услугой.
«Бритва и лезвие»
Центральная идея шаблона «Бритва и лезвие» (рис. 7, также см.
часть II) — дешево или вообще бесплатно предлагать покупателям
основной товар, а комплектующие и расходные элементы,
необходимые для его использования, продавать по очень высоким
ценам (что, почему). Чтобы покупатели гарантированно обращались
за покупками в изначальную компанию, необходимо позаботиться о
31
барьерах выхода, например патентах, или мощном брендинге (как).
Считается, что первой концепцию «Бритва и лезвие» реализовала
компания Джона Рокфеллера Standard Oil Company. В конце XIX в.
она продавала дешевые керосиновые лампы, а к нему дорогое масло,
производимое на собственных нефтеперерабатывающих заводах.
Несколько лет спустя этот шаблон перекочевал в производство бритв
и лезвий, откуда и пошло его название. Компания Gillette бесплатно
раздавала бритвенные станки, а на соответствующие сменные лезвия
выставляла высокие цены.
Hewlett-Packard разглядела потенциал этого шаблона для
множительной техники: дешевые принтеры и дорогие картриджи.
Nestlé использует шаблон «Бритва и лезвие» для Nespresso:
аппараты для приготовления эспрессо можно приобрести не дороже
$150, но вот капсулы для аппаратов обходятся в пять раз больше,
чем пачка обычного молотого кофе.
Apple, один из величайших новаторов современности, также
применяет в своей бизнес-модели шаблон «Бритва и лезвие», хотя и
в перевернутом виде. Компания дешево продает песни, программное
обеспечение и электронные книги, а вот аппаратная часть,
необходимая для воспроизведения, такая как iPod, iPhone или iPad,
сравнительно дорогая. В 2010 г. прибыль Apple от продаж «железа»
составила $30 млрд, в 60 раз больше, чем от продаж песен,
программного обеспечения и электронных книг (всего
полмиллиарда долларов).
Основной продукт отдается даром или имеет совсем невысокую цену.
При этом расходные элементы, необходимые для его
функционирования или использования, дорогие и приносят
32
солидную прибыль.
Стратегии генерирования новых бизнес-идей
В прошлом для выработки новых идей на основе 55 бизнес-моделей
использовались три ключевые стратегии (рис. 8):
1. Перенос: существующая бизнес-модель получала практическое
применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» — при
продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную
стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других
компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли
первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много
возможностей для экспериментирования и модификации.
2. Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-
моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три
бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для
Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и
«Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель
снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная
трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными
сложностями.
3. Рычаг: компания использует успешную бизнес-модель для
другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé
Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным
новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на
собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность
управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между
переменами и стабильностью.
33
Упомянутые стратегии могут применяться как по отдельности, так и
в различных комбинациях. Что компании могут извлечь для себя из
этих идей? Компаниям следует открыться внешнему миру и быть
готовыми брать нужное из других сфер. Прошлый успех
революционных изменений в той или иной отрасли, возможно,
поможет им дать выход собственному потенциалу. Используйте 55
бизнес-моделей в качестве источника вдохновения и новых
подходов. Почему модели, взятые на вооружение другими
компаниями и принесшие с собой инновации, не должны
«выстрелить» и в случае вашей компании? Разумеется, от
идентичной копии бизнес-модели толку особого не будет, так же как
методы бенчмаркинга, популярные в 1990-х гг., не могли без разбору
применяться ко всем компаниям подряд. Подражателям успех не
светит, только люди, способные к творческому воспроизведению,
наделенные умением учиться и переносить полученные знания на
новую почву, смогут произвести настоящую революцию в своей
сфере. Но для этого нужно учиться у других людей. Следует
провести и прояснить различия между компаниями и сферами
деятельности и выделить наиболее пригодные свойства. Перенос
бизнес-модели может показаться на первый взгляд простейшей
имитацией, но в действительности это непростая творческая задача.
На нашей карте инновационных бизнес-моделей на рис. 9
изображены некоторые популярные шаблоны (они представлены в
виде линий метрополитена), а также компании, применившие их в
своих новых бизнес-моделях.
Наш подход сочетает множество внешних идей, необходимых для
34
инициализации перемен в доминирующей отраслевой логике. В то
же время мы предусмотрительно обеспечиваем достаточную
гибкость, облегчающую адаптирование и позволяющую избежать
установки «придумано не здесь». Главная идея нашего Навигатора
по бизнес-моделям состоит в рекомбинации 55 шаблонов с целью
создания инновационной бизнес-модели. Навигатор разграничивает
два этапа — разработку и реализацию. Сперва выполняется
аналитическая и творческая часть, это итерационный цикл
проектирования. После выявления потенциала и составления
первого наброска концепции наступает этап реализации: разработка
организационной схемы и первого пробного образца, выделение
основных пользователей и основных рынков. В целом Навигатор
предполагает процесс, состоящий из четырех шагов. Это:
1) инициализация;
2) генерирование идей;
3) интеграция;
4) применение.
35
Инициализация: анализ бизнес-экосистем
Прежде чем разрабатывать новую бизнес-модель, необходимо
определить общую отправную точку и направление, в котором вы
36
планируете двигаться. Бизнес-модель — это не изолированная
конструкция, а сложная система взаимоотношений, которая
находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся
экосистемы вашего бизнеса. Таким образом, чтобы осуществить
инновационное преобразование бизнес-модели, вам необходимо
глубокое понимание не только вашего бизнеса и существующей
бизнес-модели, но и роли, которую играют заинтересованные лица и
различные факторы (рис. 10). Если вы взяли курс на мышление в
категориях бизнес-модели, самый верный первый шаг — детально
описать действующую бизнес-модель, включая ее взаимодействие с
заинтересованными группами лиц и влияющими факторами. При
этом крайне важно переходить от статичной к динамичной
перспективе.
Наш опыт проведения семинаров показывает, что разобраться в
чужой бизнес-модели куда сложнее, чем кажется на первый взгляд.
Даже люди, имеющие за плечами более 20 лет работы в той или
иной сфере, зачастую с трудом описывают свою бизнес-модель и
лежащую в ее основе отраслевую логику. На данном этапе не
следует проявлять чрезмерной спешки. В крупных компаниях в этом
случае неизбежно возникает необходимость консультирования с
сотрудниками различных отделов, выполняющих самые разные
функции, с тем, чтобы получить всестороннее представление о
бизнес-модели в том виде, в каком она существует. Тем самым вы
также знакомите заинтересованных людей с концепцией бизнес-
модели и помогаете вырабатывать общее понимание ситуации.
Большинство работников обычно хорошо разбирается в своей узкой
сфере бизнеса, маркетинга, финансов или чего угодно другого. Но
успешное инновационное преобразование бизнес-модели зачастую
охватывает несколько отделов компании, поэтому участникам
необходимо иметь хотя бы базовое понимание сфер, выходящих за
рамки их круга обязанностей. В идеале подключаются люди,
работающие совершенно в иных областях, поскольку старожилы
часто за деревьями не видят леса.
Постарайтесь описать свою бизнес-модель так, будто вы смотрите
на нее со стороны. Не погрязните в деталях. Ваша цель — составить
общее представление о бизнес-модели и отраслевой логике. Но при
этом описание должно отличаться конкретностью и затронуть все
37
важнейшие вопросы. Как метко заметил Герберт Саймон,
получивший Нобелевскую премию за разработанную им теорию
ограниченной функциональности, «решение проблем подразумевает
не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем».
Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много
деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы
компании. Вот поэтому целесообразно представить решение
проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит
лучше понять отраслевую логику в целом.
Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным
шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на
неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение
сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений,
важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что
логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от
доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и
желание меняться. Большинство руководителей понимают, что
такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что
следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные
правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой
логикой.
При описании бизнес-модели мы рекомендуем отталкиваться от
четырех ключевых измерений кто-что-как-почему. Следующие
вопросы помогут вам справиться с этим заданием.
38
Кто (клиенты)
— Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?
— Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти
отношения?
— Кого можно отнести к самым важным клиентам?
— Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во
внимание?
— С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?
— Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные
группы, пользователи)?
— Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским
сегментам по-разному или одинаково?
— Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в
ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в
особенности в секторе B2B.)
Что (ценностное предложение)
— Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?
— Какие товары и услуги мы для этого используем?
— Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же
самое, что технические спецификации товара или услуги.
— Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?
— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие
альтернативы имеются у клиентов?
— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших
клиентов?
Как (цепочка создания стоимости)
— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости
(например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?
— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?
— В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и
умения?
— Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом
и какую пользу нам приносят?
— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?
Почему (механизм получения прибыли)
— Почему клиент платит за наш товар или услугу?
— Каковы наши основные источники прибыли?
— Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?
— Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?
— Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?
Понимание игроков
Успешное инновационное преобразование бизнес-модели
предполагает, что вы хорошо понимаете всех игроков своей
экосистемы. По сути, большинство значимых инноваций последних
пяти лет (iPod, iTunes, и пр.) стали плодом не строго внутренней
39
работы компании, а тесного сотрудничества с внешними игроками.
Наш партнер в исследованиях SAP — немецкая международная
компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, и
мировой лидер в области корпоративного ПО — описывает структуру
связей, в которой прекрасно функционирует бизнес-модель.
Компания использует такую структуру в качестве отправной точки
для анализа и разработки собственной бизнес-модели. На рис. 11
представлены все важные для бизнеса игроки. Помимо вашей
компании, к ним относятся клиенты, партнеры и конкуренты.
Наши клиенты
В основу анализа бизнес-экосистемы должно лечь всестороннее
понимание потребностей ваших клиентов, поскольку именно они
служат одним из важнейших источников идей для обновления
бизнес-модели. Не ограничивайтесь существующими клиентами,
принимайте во внимание потенциальных и будущих потребителей.
Например, Starbucks очень быстро сообразила, что покупатели не
40
желают просто пить кофе; им хочется посидеть с чашечкой в уютном
и приятном месте. Результатом этой догадки стали более 20 000
невероятно успешных кофеен. Испанская компания по производству
модной одежды Zara усовершенствовала свою бизнес-модель, чтобы
иметь возможность мгновенно реагировать на непредсказуемые
потребности покупателей. Это полностью интегрированная
компания, самостоятельно занимающаяся дизайном, производством
и продажами. Zara выпускает на рынок новую коллекцию буквально
за несколько недель. Данный подход произвел настоящую
революцию в модной индустрии, где на подготовку очередной линии
уходило обычно до девяти месяцев.
В недавнем времени компании пошли еще дальше и стали
просить потребителей высказывать свое мнение о товарах и услугах
и даже принимать личное участие в разработке продуктов. CEWE,
лидер европейского рынка в области фотолабораторных работ для
промышленности, создала инновационную бизнес-модель,
основанную на предложениях клиентов в корпоративном интернет-
чате. В результате на свет появился сайт viaprinto.de, который
специализируется на распечатке документов, флаеров и прочих
бумажных материалов непосредственно в режиме онлайн. Многие
потребители, заказывающие печать у CEWE, озвучили потребность в
профессиональной высококачественной печати таких документов,
как файлы Microsoft Office и PDF. Основанный в 2010 г., viaprinto.de
за короткое время сумел обзавестись клиентами из самых разных
сфер деятельности. Данная бизнес-модель была удостоена
нескольких премий за инновационность.
Клиенты производителя футболок Spreadshirt могут сами
придумывать и покупать свои модели. По словам основателя
компании Лукаса Гадовски, они «предоставляют клиентам
возможность создавать собственные творения»[2]. Spreadshirt
следует данному правилу до последнего шовчика, ставя потребности
клиентов во главу угла своей бизнес-модели.
Компания рискует с треском провалиться, если клиенты остаются
не у дел в ходе модификации продукта и бизнес-модели.
Chrysler не могла не заметить тенденцию все большей феминизации общества,
начавшуюся в 1950-х гг. и продолжающуюся до сих пор. Признавая в женщинах
важную категорию покупателей, компания-первопроходец специально для них
41
разработала розовый Dodge под названием La Femme. Эксперимент Chrysler
окончился полнейшим фиаско, но зато его творение превратилось в своего рода
культовую классику.
CargoLifter вознамерилась по-новому использовать старую технологию. Эта
компания, основанная в 1996 г., использовала цеппелины для транспортировки
особенно тяжелых и крупногабаритных грузов, которые не представлялось
возможным перевозить по дороге или поездом. Маркетинговые исследования
свидетельствовали о наличии спроса, и поначалу многие компании проявили
заинтересованность. Крупные производители оборудования, такие как ABB, General
Electric и Siemens, смогли бы транспортировать его в собранном виде. Элементы
заводского изготовления можно было бы доставлять непосредственно к месту
возведения мостов и там устанавливать. Однако спрашивать стоило не у
начальников производственных отделов, застройщиков и специалистов по
логистике. Когда подошло время подписания контрактов, юристы указали на
существенные риски, связанные с перевозкой тяжелых грузов по воздуху. Что
произойдет, если огромная газовая турбина рухнет на жилой дом? Помимо этого,
CargoLifter не удалось получить финансирование под свой проект, поскольку по мере
его детальной проработки расходы нарастали как снежный ком. CargoLifter пришлось
объявить о банкротстве в 2002 г., так как цеппелин CL160 не мог получить
достаточного финансирования.
Даже крупные компании вроде Google могут споткнуться, если не понимают своих
клиентов. Большинство читателей вряд ли вспомнят Google Video — попытку
компании завладеть долей бизнеса Y ouTube. Предложение Google показалось
избалованным пользователям Y ouTube слишком запутанным. В конце концов Google
не осталось ничего иного, кроме как закрыть видеосервис и выложить за Y ouTube
кругленькую сумму.
Наши партнеры
Помимо клиентов, в создание ценности значительный вклад
вносят и другие важные действующие лица: поставщики,
дистрибьюторы, провайдеры комплексных решений или же
косвенные участники, такие как исследователи, консультанты или
ассоциации. Эти партнеры вдохновляют на новые идеи точно так же,
как и потребители, и зачастую играют важную роль в реализации
новых концепций.
Bühler — занимает ведущие позиции в мире в сфере
технологического проектирования и, безусловно, один из негласных
42
европейских лидеров по разработкам новых продуктов питания и
улучшенных материалов. Компания тесно сотрудничала с
производителем пищевых добавок с целью получить обогащенный
рис NutriRice. Чтобы побудить потенциальных клиентов
попробовать новый продукт, Bühler основала с DSM совместное
предприятие, которое производило обогащенный рис и предлагало
его рисозаводам, так что те могли выходить на рынок, не инвестируя
предварительно в технологии. Если на новый тип риса рынок
реагировал благоприятно, завод мог либо и дальше закупать рис у
совместного предприятия, либо инвестировать в собственный
производственный объект. Bühler в любом случае оставалась в
выигрыше: от продажи обогащенного риса или же от продажи своей
технологии.
Компании все чаще признают важность вклада извне и,
осуществляя инновации, постепенно переходят от бессистемного
сотрудничества к структурированным процессам, предполагающим
планомерное вовлечение партнеров. Некоторые прибегают к
«Краудсорсингу» (см. часть II) — передают специфические задания
сторонним группам. Производитель потребительских товаров Procter
& Gamble стал настоящим экспертом в краудсорсинге как способе
поиска идей для новых продуктов и бизнес-моделей; компания
нацелена на сотрудничество с лучшими новаторами в мире в рамках
своей программы «Присоединяйся и развивайся». P&G заменила
традиционные внутренние научные изыскания, проводимые для
разработки продукции и излечения прибыли, «идеями со стороны».
В настоящее время более чем половина новых инициатив Procter &
Gamble берет начало в сотрудничестве с внешними партнерами.
Партнеры Procter & Gamble настолько же разнообразны, как и
рождаемые ими идеи: мелкие фирмы, международные компании,
исследователи, индивидуальные инвесторы и порой даже
конкуренты. Отказавшись от генерирования идей собственными
внутренними силами, компания перепрофилировалась в проводника
знаний, имеющих коммерческое значение.
Наши конкуренты
У конкурентов тоже можно учиться. В 2001 г. Metro стала первой
в Испании газетой, финансируемой полностью за счет рекламы.
Данную бизнес-модель принялись воспроизводить многие другие
43
издатели, среди которых была и компания Recoletos с ее бесплатной
газетой Qué!. В 2009 г. растущая жесткая конкуренция вынудила
автора инновации — Metro Newspaper Spain, дочернюю компанию
известных во всем мире газет Metro, — прекратить издавать свою
бесплатную газету. Между тем Qué! выпускала почти по миллиону
экземпляров в день и получала солидную прибыль. Приведенный
пример наглядно доказывает, что вы вполне можете урвать свой
кусок пирога, если не будете считать ворон, пусть даже
оригинальная идея принадлежит конкуренту. Car2go, подразделение
компании Daimler, первой вышла на рынок аренды автомобилей на
поминутной основе. Конкуренты, среди которых были Flinkster,
принадлежащая Deutsche Bahn, DriveNow компании BMW и Quicar
компании Volkswagen, отреагировали моментально и прибрали к
рукам часть растущего рынка. В 2012 г. по числу охваченных
клиентов Flinkster вышла в лидеры по доле рынка, имея 190 000
клиентов по всей Германии (49%). Car2go занимает второе место с
18%, а на третьем и четвертом местах расположились DriveNow (11%)
и Quicar (1%).
Анализ влияющих факторов
Вы должны не только глубоко знать главных игроков, но и четко
представлять себе наиболее важных движителей перемен, а также их
влияние на вашу бизнес-модель. При анализе бизнес-экосистем
следует учитывать два основных фактора воздействия: 1) технологии
и 2) мегатренды.
Технологии
Множество инновационных преобразований бизнес-моделей
было инициировано или обусловлено технологическими
усовершенствованиями. С одной стороны, раннее использование
прорывных технологий или технологий, устраняющих те или иные
проблемы, может послужить главным фактором успеха в развитии
бизнес-модели. С другой стороны, технологические достижения
могут представлять существенный фактор риска. Многие успешные
бизнес-модели впоследствии потерпели крах из-за непонимания
потенциала новых или замещающих технологий. Приведенные
выше примеры, такие как история Kodak, весьма красноречиво об
этом свидетельствуют. Однако есть и плюс: тщательно следя за
44
конъюнктурой, вы сможете избежать подобных угроз так, что они
даже обернутся уникальными возможностями.
Прежде всего крайне важно помнить о будущем. Технологии
развиваются стремительно, и, вопреки расхожему мнению, это
развитие не линейное, а экспоненциальное. Сегодня технологии
совсем не те, какими были всего несколько лет назад, и дальше они
будут развиваться с той же космической скоростью. Постоянно
следить за связанными с технологиями переменами необходимо
именно потому, что они влекут за собой потенциальное появление
инновационных бизнес-моделей, — в противном случае ваша
текущая бизнес-модель рискует испытать эффект каннибализации.
Невозможно ничем заменить ни поиск новых технологий научно-
исследовательскими отделами, ни постоянную оценку текущей и
будущей значимости общих технологических тенденций. К
последним относятся технические достижения ваших партнеров и
конкурентов (бизнес-модель может быть уничтожена в результате
технологических изобретений поставщиков, к примеру). Может
быть, технологические тенденции берут начало в клиентской базе
(например, бизнес-модели B2C вынуждены реагировать на
повсеместное использование смартфонов).
Давайте немного повернем время вспять: в 2002 г. компания
Research in Motion (RIM) представила первый получивший широкое
распространение смартфон BlackBerry. В те времена смартфоны
считались очень дорогим удовольствием и поэтому использовались
преимущественно для бизнеса. По мере того как на рынок начали
выходить другие производители, покупателей смартфонов
становилось все больше. Уже к 2009 г., всего через семь лет после
первого появления технологии, продажи смартфонов и планшетов
по всему миру значительно превысили продажи традиционных
стационарных компьютеров. Аналогичным образом успех Skype
радикально изменил телекоммуникации и способствовал
распространению VoIP.
Но следует добавить, что не все технологии автоматически
приносят пользу разработавшей их компании. Для создания и
получения стоимости требуется правильная инновационная бизнес-
модель. Вот что говорит по этому поводу профессор Гарварда
Клейтон Кристенсен и его коллеги (2009): «История инноваций
45
кишит компаниями, которые располагали прорывной технологией,
но не сумели выгодно ее применить, поскольку не сумели
подкрепить ее прорывной бизнес-моделью». В 1982 г. немецким
Институтом общества Фраунгофера был разработан цифровой
музыкальный формат MP3. Эта технология ежегодно приносит
институту десятки миллионов долларов прибыли. В 2003-м Apple
вывела на рынок iPod и iTunes, которые используют технологию
MP3. Всего через три года после их появления годовая прибыль
Apple составляла десятки миллиардов долларов — горькая пилюля
для Института Фраунгофера, непосредственного автора технологии.
Не удалось подкрепить фантастическую технологию спутниковой
связи правильной бизнес-моделью и компании Iridium. В 1998 г. этот
оператор запустил на геостационарную орбиту 66 спутников общей
стоимостью в $5 млрд. Но телефон был тяжелый и массивный, а
звонки по США по $8 за минуту определенно оказались не по
карману широким массам. Более того, телефоны работали где
угодно, но только не в зданиях. Естественно, все это сделало продукт
практически бесполезным для менеджеров — целевой аудитории.
Вместо запланированных 2 млн покупателей продукт приобрели
лишь 55 000 клиентов, и в 2000-м Iridium заявила о банкротстве.
Xerox пришлось не раз потерпеть неудачу, прежде чем ей удалось
интегрировать свою инновационную технологию в подходящую
бизнес-модель. В 1959 г. компания разработала новую технологию
фотокопирования, увеличивающую скорость печати. Аппараты были
слишком дорогие и практически не продавались, пока Xerox не
отыскала способ разрешить данную проблему: создать новую бизнес-
модель, при которой клиенты арендовали аппараты по разумным
ценам и платили дополнительные деньги за каждую скопированную
страницу. Эта новая бизнес-модель оказалась столь успешной, что
выручка Xerox возросла с $30 млн в 1959 г. до $2,5 млрд в 1972-м.
Семь бизнес-тенденций, порожденных информационными
технологиями
Интернет, облачные вычисления и прочие недавние изобретения,
ставшие возможными благодаря информационным технологиям,
постоянно стимулируют создание новых бизнес-моделей. Ниже
перечислены технологические тенденции, которые привели к
появлению новых бизнес-моделей с использованием сервисов Web
46
2.0 (тенденции 1 и 2) и которые в будущем лягут в основу многих
инновационных бизнес-моделей, ориентированных на
предоставление услуг и опирающихся на концепцию Web 3.0
(тенденции 3-7). Работа по выявлению данных тенденций велась в
тесном сотрудничестве с Эльгаром Фляйшем и его командой в
нашем институте в рамках совместного исследования бизнес-
моделей, основанных на информационных технологиях (ИТ).
1. Социальные медиа как ключевой фактор налаживания
контактов с клиентами
Темпы распространения социальных медиа намного опережают
темпы распространения самого Интернета. Сегодня их популярность
растет экспоненциально: 60% клиентов, рожденных после 1985 г.,
используют мобильные телефоны преимущественно для общения в
социальных сетях и использования игровых приложений, а не для
звонков или электронных писем. Соцальные сети и блоги, которых
не существовало всего несколько лет назад, сегодня являются
неотъемлемой частью нашей жизни в онлайне. В Facebook
зарегистрировано свыше миллиарда пользователей; более 10%
населения Земли. Профессиональное сообщество LinkedIn в 2014 г.
насчитывало более 277 млн человек по всему миру. Следуя примеру
Coca-Cola, которая имеет более 78 млн поклонников в Facebook и
благодаря этому в 2013 г. набрала больше всего «лайков»,
практически все компании на сегодняшний день признают пользу
широкого присутствия в Интернете. Сегодня общение с клиентами
посредством социальных медиа, чатов и форумов стало обычной
практикой.
2. Сообщества и сети
Технологии оказывают воздействие на общество и,
следовательно, на потребительские предпочтения. Благодаря
Интернету появилось больше возможностей общаться (в
интерактивных сетях) и пользоваться такими услугами, как продажа
подержанных вещей (eBay), предоставление частных кредитов
(Zopa) и аренда частного жилья на время отпусков (Airbnb), и это
лишь несколько примеров. В Соединенных Штатах более чем одна
из семи супружеских пар познакомилась в Интернете. Рассчитывая
на сохранение данной тенденции в Европе, создатели PARSHIP в
2000 г. открыли онлайновое брачное агентство, которое
47
использовало алгоритм сопоставления информации о своих
клиентах для того, чтобы они могли найти себе подходящую пару.
Сегодня доля рынка PARSHIP в Европе составляет более 70%.
Именно во внешнем эффекте сетевого взаимодействия — когда рост
сообщества повышает ценность сети, что, в свою очередь, делает ее
более привлекательной для новых участников, — кроется причина
такого успеха (об этом еще пела Abba в своей The winner takes it all).
Чем раньше вы займете свою нишу в той или иной сфере, тем более
высокий барьер для входа воздвигнете для остальных конкурентов.
Концепция Web 3.0, которая придет на смену Web 2.0, будет
оказывать еще более заметное влияние на ведение бизнеса. Сегодня
на Земле существует больше соединенных друг с другом устройств,
чем проживает людей, а к 2020-му их количество, по прогнозам
Cisco, увеличится до 50 млрд[3]. Интернет вещей преимущественно
обеспечивает взаимодействие реального и цифрового миров и
позволяет компаниям создавать новые цифровые услуги,
повышающие ценность.
3. Бесплатные (Freemium) и платные дополнительные
возможности
Потребители уже избалованы Интернетом, предлагающим
бесплатные и легкодоступные услуги: информацию из Википедии
или газетных сайтов, бесплатные фильмы и программное
обеспечение, — список можно продолжать бесконечно. Как
следствие, потребители все чаще рассчитывают и на бесплатные
услуги в реальном мире. Помимо бесплатной доставки при
определенных условиях, Amazon, Zalando и Best Buy даже
предлагают покупателям бесплатную повторную доставку.
Более того, сфера ИТ стремится удовлетворить потребительский
спрос на гибкое использование продуктов в период их срока
действия. Смартфоны персонализируются посредством приложений,
и у нас появилась возможность повысить производительность
сервера, а также увеличить объем хранимых данных посредством
облачной технологии. Компании, чье ценностное предложение
основывается на физическом продукте, должны проявить
настойчивость в поиске способов применения подобных подходов к
своему ценностному предложению и развивать их через платные
дополнения.
48
Убедительным примером таких дополнений служат приложения,
расширяющие спектр функций физического продукта. Общее число
загруженных приложений увеличилось с 4 млрд в 2009 г. до 70 млрд
в 2013-м. Однако невзирая на данную тенденцию, профессия
разработчика приложений отнюдь не золотая жила для всех
желающих. В Великобритании, например, 35% разработчиков
приложений зарабатывают меньше $1000 в месяц (в Германии —
19%). Приведенные выше примеры свидетельствуют о том, что
развитие индустрии приложений вовсе необязательно является
следствием финансового успеха. Это лишний раз доказывает:
хорошего продукта или оригинальной технологической тенденции
самих по себе недостаточно для построения прочного бизнеса.
Необходима жизнеспособная бизнес-модель.
4. Оцифрованные продукты
Заманчивый способ протолкнуть продукты, представляющие
небольшой интерес, в цифровую эру, — сделать их умнее, оснастив
маленькими сенсорами, работающими в режиме онлайн. Благодаря
этому первоначальное ценностное предложение будет включать в
себя множество сервисных функций, что сможет изменить методы
ведения бизнеса.
Французский разработчик приложений — компания Withings, к
примеру, разработала весьма популярную детскую радионяню,
тонометр и шагометр. Объединив техническое обеспечение и
мобильные приложения, она сумела выстроить жизнеспособную
бизнес-модель. Помимо мониторинга «железа», софтверные
приложения предлагают несколько бесплатных персональных
инструментов и функций для анализа. Перевернутые шаблоны
«Бритва и лезвие» и «Дополнительные возможности» привнесли
ощутимую ценность в жизнь клиентов и помогли Withings создать
процветающий и востребованный бизнес: в 2013 г. компания
получила венчурное финансирование. Другая компания, Limmex,
осуществила удостоившуюся награды инновацию аналогичным
образом: она снабдила обычные часы функцией звонков в службы
экстренной помощи — полезное устройство не только для пожилых
людей, но и для спортсменов и маленьких детей.
Многие компании, занимающиеся тюнингом первоклассных
автотранспортных средств вроде BMW или Harley-Davidson, также
49
предлагают скачиваемые приложения, позволяющие увеличивать их
мощность или менять звук. Это привлекательные варианты бизнеса,
поскольку предельные издержки скачивания близки к нулю.
5. Сенсор как сервис
Потенциальное использование сенсоров как сервиса также
открывает перед компаниями массу заманчивых перспектив.
Сенсоры могут использоваться для фиксирования срока работы
продукта, системной оптимизации или услуг, формируемых на
основе анализа поведения. После продажи продукты не исчезают в
никуда, их можно контролировать с помощью подсоединенных
сенсоров. Неотъемлемым фактором налаживания тесных отношений
с клиентами является создание ощутимой для них ценности, что
выражается в предоставлении услуг. Таким образом превентивное
или реагирующее техобслуживание может уступить место
прогнозируемому техобслуживанию, иными словами, с помощью
анализа пользовательских данных компания может определять,
когда система нуждается в ремонте, а запчасти — в замене.
Посредством сенсоров как сервиса новые упаковочные автоматы
производства компании SIG в цехах Nestlé могут дистанционно
оптимизировать производство шоколада. То же самое можно сказать
о сложных системах для цементных заводов датской компании
FLSmidth, установленных на производственных объектах Holcim по
всему миру. Еще один пример — дистанционное обнаружение
неисправностей печатных машин из Heidelberger Druck,
использующихся в печатных цехах во многих странах. Общей чертой
является параметризация машин, при которой сложные
инженерные решения могут применяться удаленно.
В качестве последнего примера приведем браслеты Fitbit,
которые можно носить круглые сутки: днем они отслеживают
количество пройденных шагов, расстояние и сожженные калории,
ночью контролируют ритм сна, а утром аккуратно будят вас без
единого звука. Бесплатные онлайновые инструменты и мобильное
приложение позволяют пользователю установить персональные
настройки и следить за результатами.
6. Интеграция виртуальной и физической реальности
Изначально симуляция и виртуальная реальность
использовались только во внутренних подразделениях научно-
50
исследовательских отделов крупных технологических компаний.
Благодаря неуклонному техническому прогрессу и снижению
стоимости необходимого оборудования эта технология вскоре
дойдет и до широких масс. Расширенная реальность может
использоваться для стимулирования продаж или повышения
качества сервиса. BMW, например, является лидером в исследовании
расширенной реальности для своих дилерских центров и станций
техобслуживания в качестве средства помощи механикам в
непростой работе по ремонту автомобилей. Возможно, расширенная
реальность скоро будет поддерживать клиентов с помощью
конфигурации виртуальной машины, близкой к реальной.
7. От аналитики к крупным массивам данных
Стремительный технологический прогресс в сфере передачи,
хранения и обработки данных, а также доступность огромного числа
соединенных между собой устройств формируют базу для
инновационных бизнес-моделей, ориентированных на услуги.
Крупные массивы данных предполагают, что функция сенсоров и
соединенных между собой устройств не сводится лишь к
индивидуализированным услугам. Актуальная задача — объединить
все полученные данные с тем, чтобы определить возможные пути
сокращения затрат, а также получить не только полное
представление о клиентах, но и ряд других конкурентных
преимуществ, которые помогут компании получать стоимость. В
2014 г. General Electric наняла 800 инженеров, занимающихся
сетевым взаимодействием продуктов, — со всеми вытекающими
последствиями для бизнеса. Морские ветряные турбины сообщаются
между собой и поддерживают самодиагностику: не нужно, к
примеру, приостанавливать работу средней турбины, если обе
соседние функционируют в должном режиме. По мере того как
сегмент B2B использует все больше подобных методов, эти бизнес-
модели зачастую учитывают конечного потребителя как нового
клиента. В результате крупных массивов данных и нового сетевого
продукта, B2B превращается в B2B2C[4]. Сегодня этими ИТ-
тенденциями обусловлены совершенно новые бизнес-модели
практически в каждой отрасли.
Мегатренды и регулятивные изменения
В создании новых бизнес-моделей первостепенную роль играют
51
потенциально возможные в будущем усовершенствования и тренды.
Учитывая, что эти факторы не поддаются изменениям, менеджеры
обязаны постоянно учитывать их с тем, чтобы своевременно
реагировать и даже в какой-то степени их предвосхищать. Уже в V в.
до н.э. Перикл признавал, как важно смотреть в будущее: «Главное
не предсказывать будущее в точности, а быть готовым к нему». Ниже
приведены примеры новых бизнес-моделей, показывающие, каким
образом компании могут завладеть преимуществом, заблаго-
временно и точно распознавая социальные и экономические
тенденции.
Видя непрерывное развитие азиатских рынков, индийская телекоммуникационная
компания Airtel решила увязать свою бизнес-модель с потребностями
соответствующей категории потребителей. Она передала на аутсорсинг 90% всех
процессов и агрессивно привлекала до 10 000 новых клиентов за каждый бизнес-
день. Как следствие этого, поминутная оплата у Airtel в пять раз ниже, чем у
западных телекоммуникационных провайдеров. Компания завоевала такую
популярность, что ее услугами пользуются и клиенты на Западе. Airtel работает в 20
странах, насчитывает около 260 млн клиентов и по состоянию на 2012 г. вошла в
число крупнейших телекоммуникационных провайдеров в мире.
Рассчитывая на потенциал перспективных рынков в странах с низким доходом, банк
Grameen разработал банковскую бизнес-модель специально для них. Кредит
выдается только группе из нескольких представителей местной общины, совместно
подписывающих кредитный договор. Подобный механизм повышает социальное
давление на должников, поскольку следующая группа заемщиков не сможет
получить кредит, пока предыдущий не будет погашен в полном объеме. 98% кредитов
выдается женщинам, которые зарекомендовали себя более ответственными
заемщиками. Данная бизнес-модель была разработана лауреатом Нобелевской
премии и бывшим генеральным директором Grameen Мухаммадом Юнусом. На
сегодняшний день дела у банка настолько успешны, что он уже выдал
микрокредитов на общую сумму более чем $8 млрд.
Компания должна сфокусироваться на самых важных, по своему
мнению, факторах и трендах, оказывающих влияние на ее бизнес-
модель. В каждый момент времени налицо огромное число
тенденций, и на разных рынках они могут отличаться. MinuteClinic и
Geek Squad, к примеру, сосредоточились на развитии в Северной
Америке «общества услуг», в котором существует высокий спрос на
удобства.
52
MinuteClinic, подразделение корпорации CVS Caremark, предлагает базовые услуги
здравоохранения, такие как вакцинация и лечение незначительных ран и
распространенных заболеваний, в аптеках CVS. Тот факт, что «розничные» клиники
открыты каждый день 365 дней в году, делает их очень удобными для покупателей.
Geek Squad делает акцент на все более важной роли технологий в нашей
повседневной жизни и на нашей зависимости от них, помогая клиентам решить
любую проблему с бытовой электроникой и сетями. Geek Squad занимается ремонтом
компьютеров, сетей, телевизоров, видеомагнитофонов, телефонов, фотоаппаратов и
аудиооборудования, и ее клиенты готовы платить за эти услуги. Best Buy приобрела
Geek Squad десять лет назад за $3 млн, и теперь ее годовой доход превышает
миллиард долларов.
Глобальные сценарии
Многие бизнес-модели успешны, поскольку верно реагируют на
социальные мегатренды; опираясь на масштабное исследование
нашего коллеги, Питер Маас предсказывает следующую ситуацию к
2050 г.
1. Общество знаний: в зрелых обществах базовые потребности
удовлетворяются в непропорционально высокой степени. В
результате вопросы личной реализованности обретают все большую
значимость.
2. Сети и связанность: снижение транспортных и
коммуникационных расходов как никогда ранее объединяет мир.
Интернет, в частности, дарит нашему обществу возможность открыть
себя с неизвестной ранее стороны.
3. Централизация: урбанизация продолжается стремительными
темпами, не только в богатых, но и в бедных странах.
4. Уединение: в условиях современной глобализации люди
стремятся отдохнуть от суеты и уединиться в закрытом обществе.
5. Дефицит ресурсов: ресурсы иссякают (сегодняшние разговоры
об углекислом газе и глобальном потеплении только начало).
6. Жажда индивидуальности: в нашем плюралистическом
обществе индивидуумы стремятся обрести уникальность.
7. Безопасность: природные катастрофы, терроризм и
политическая нестабильность обусловливают потребность в
безопасности.
8. Самоуправление: в качестве ответной реакции на
глобализацию децентрализация в некоторых областях набирает все
53
большие обороты и приобретает все большую значимость.
9. Демографические изменения: в противоположность странам
БРИКС богатые индустриальные нации сталкиваются с возросшей
продолжительностью жизни и снижением коэффициента
рождаемости.
Регулятивные изменения так же важны для бизнеса, как и
тенденции. Например, платные телевизионные провайдеры, такие
как Sky, сегодня не существовали бы, если бы телеиндустрия не была
приватизирована более 20 лет назад. Тенденции и регулятивные
изменения принимают сложные формы, и зачастую распознать их
нелегко. Но при этом они представляют огромную важность для
инновационного бизнес-моделирования. Мы советуем прислушаться
к словам Альберта Эйнштейна: «Меня больше интересует будущее,
нежели прошлое, поскольку именно в нем я собираюсь жить».
Мы подготовили список важных вопросов, которые помогут вам
охватить значимые аспекты анализа вашей бизнес-экосистемы.
Вопросы для анализа игроков и влияющих факторов
1. Кто является основными игроками в моей бизнес-модели?
2. Каковы их потребности, и какие факторы оказывают на них
влияние?
3. Как они изменились с течением времени?
4. Что эти изменения означают для моей бизнес-модели?
5. Смогут ли изменения в конкурентных условиях создать
возможности для новой бизнес-модели? Если да, какие именно?
6. Какие значительные инновационные бизнес-модели были
созданы в моей отрасли в прошлом (если такие события вообще
имели место)? Что послужило катализатором перемен?
7. Какие технологии в настоящее время влияют на мою бизнес-
модель?
8. Как меняются технологии? Как технологии будут выглядеть
через три года, через пять, семь или десять лет?
9. Каким образом будущие технологии сказываются на моей
бизнес-модели?
10. Какие тенденции в моей бизнес-экосистеме имеют для меня
особое значение?
11. Какое воздействие эти тренды оказывают на различных
игроков в моей бизнес-модели?
54
12. Они усиливают или минимизируют недостатки и
преимущества моей бизнес-модели?
Анализ бизнес-экосистемы
1. Разбившись на маленькие группы из трех-четырех сотрудников,
детально опишите свою бизнес-модель, используя четыре
измерения, показанные в «волшебном треугольнике»: кто-что-как-
почему (см. выше).
2. Подумайте, в чем слабости вашей бизнес-модели или почему
она может вас подвести? Учитывайте игроков и движителей перемен
как элементы бизнес-экосистемы.
3. Напишите хвалебную речь о своей бизнес-модели, опираясь на
полученные выше ответы.
4. Письменно сформулируйте и представьте свои выводы другим
группам.
Возможно, хвалебная речь покажется глупостью, однако данное
упражнение служит важной цели: даже если ваш бизнес сейчас на
плаву, очень полезно спрогнозировать, как и почему он может пойти
ко дну. Это существенный шаг, который позволяет отстраненно
взглянуть на бизнес-модель и критически оценить компанию.
Генерирование идей: адаптирование шаблонов
Анализ экосистемы и модели вашего бизнеса, как правило,
проливает свет на определенные возможности для инновационного
преобразования бизнес-модели. Однако интерпретация таких
открытий и использование их в новой бизнес-модели могут
сопровождаться некоторыми трудностями. Не раз вам придется
выбирать из нескольких жизнеспособных вариантов. И слишком
буквальное следование идеям клиентов вовсе необязательно
поможет найти нестандартные решения. Генри Форд весьма метко
высказался на этот счет: «Если бы я поинтересовался пожеланиями
людей, те бы захотели более быстрых лошадей».
Отправной точкой для инновационного бизнес-моделирования
может послужить что угодно, от смутного представления о
возможном источнике создания стоимости до конкретной проблемы.
Но существует вероятность того, что в конце инновационного
процесса окажется, что исходные данные практически не нашли
55
отражения в итоговом результате. Напротив, успешные
инновационные бизнес-модели зачастую парадоксальны и
неожиданны. Добавьте сюда и то, что большинство компаний
сопротивляется мышлению в категориях бизнес-моделей, поскольку
оно требует более абстрактного подхода, нежели в случае с
материальными продуктами.
Мы вывели, в общем и целом, 55 различных моделей, придя к
выводу, что 90% инноваций, по сути, являются плодом их
рекомбинации. Опираясь на этот вывод, мы разработали
систематическую методологию под названием «Адаптирование
шаблонов для генерирования идей» (рис. 12). Центральная идея —
применить 55 шаблонов к собственной бизнес-модели и тем самым
генерировать новые идеи для бизнеса. Ведущие нейробиологи и
нейроэкономисты, такие как Грегори Бернс, выступили в поддержку
данного подхода. Бернс (2008) утверждает: чтобы взглянуть на
проблему под иным углом, нам необходимо загрузить мозг идеями,
не посещавшими его ранее, заставить его переклассифицировать
информацию, освободиться от привычного образа мыслей и в конце
концов вырабатывать абсолютно новые идеи. Данное утверждение
совпадает с результатами исследований аналогового мышления и
креативности.
Работа с бизнес-моделями позволит вам упорядоченно подойти к
формированию новых шаблонов. Во-первых, данный процесс
поможет разрушить доминирующую отраслевую логику, тем самым
вы сможете адаптировать шаблон к специфическому контексту своей
56
компании и создать инновационный вариант. На данном этапе
главную роль играют ваши собственные идеи и креативность. Рано
или поздно вы отыщете баланс между новыми идеями извне и
внутренним творческим подходом.
Для упрощения адаптирования шаблонов мы сложили 55
успешных бизнес-моделей в колоду карт (рис. 13). Каждая карта дает
полное представление о той или иной бизнес-модели: название,
общее описание сути, описание реальной компании, которая
использует данный шаблон в своей бизнес-модели, и примеры
других компаний, которые взяли его на вооружение. Объем
представленной информации дозирован в соответствии с вашими
потребностями на данном этапе генерирования идей: не слишком
мало, чтобы заставить вас выйти за пределы зоны комфорта, но и не
слишком много, чтобы не тормозить полет вашей фантазии[5].
В 55 шаблонах применяется один из двух принципов: принцип
подобия или же принцип конфронтации. У каждого метода свои
преимущества, и они могут быть задействованы одновременно.
Использование принципа подобия для адаптирования
57
шаблонов
Принцип подобия действует изнутри наружу; иными словами, вы
начинаете работать с картами шаблонов для бизнес-моделей в
смежных отраслях и постепенно переходите к более непохожим
шаблонам, которые затем адаптируете к своей бизнес-модели.
Если вы руководствуетесь принципом подобия, вам необходимо
пройти несколько этапов:
1. Определиться с критериями поиска для установления смежных
отраслей. Например, если вы коммунальное предприятие в
энергетической промышленности, поразмыслите над следующими
критериями: товары, не подлежащие хранению (сфера услуг),
дерегулирование (телекоммуникации), высокая волатильность
(финансовый сектор), товары массового спроса (химическая
промышленность), «от продукта к решению» (производители
инструментов), капиталоемкость (железные дороги).
2. Далее, исходя из предварительно установленных критериев
поиска и смежных отраслей, отберите из 55 шаблонов те, что уже
используются в обозначенных вами сферах. В идеале работайте с
шестью-восемью шаблонами.
3. Следующим шагом примените отобранные шаблоны к своей
текущей бизнес-модели. Для каждого шаблона развивайте
конкретные идеи в том виде, в каком они могут работать и разрешать
имеющиеся проблемы в вашей компании.
4. Если вам не удалось с первой попытки отыскать
жизнеспособную идею для создания инновационной бизнес-модели,
пройдите все этапы заново. Попробуйте расширить критерии поиска
и включить в анализ дополнительные бизнес-модели.
При работе с принципом подобия самый важный вопрос звучит
так: «Каким образом изменится моя бизнес-модель после
адаптирования шаблона Х к компании?»
Принцип подобия требует систематического, основательного и
аналитического подхода. Вы постепенно уходите от существующей
отраслевой логики и осознанно пытаетесь исключать шаблоны из
более отдаленных отраслей. Индустрия фастфуда, к примеру,
довольно далека от телекоммуникаций. Наши тренеры успешно
работают с такой моделью мышления: «Как бы вела бизнес другая
компания, если бы она нас купила?» Суть в том, чтобы шаг за шагом
58
продумывать варианты приспособления шаблона к вашей компании.
При использовании принципа подобия область исследования
определяется довольно узко, и это означает, что от членов команды
фактически не требуется абстрактного мышления. Однако в
процессе генерирования идей вам все равно придется искать
аналогии. Поиск аналогий организован таким образом, чтобы
повысить вероятность нахождения подходящих идей и решений. По
этой причине принцип подобия, как правило, обеспечивает лишь
слабо или умеренно радикальные инновации.
Крупная швейцарская типография успешно применяла принцип
подобия. Как и в случае многих конкурентов, ее бизнес страдал от
избыточных производственных мощностей. Все больше свободных
печатных станков, все меньше заказов. Компания обратила
внимание на шаблон «Без излишеств», применяемый бюджетными
авиакомпаниями, и пришла к выводу, что вполне может
использовать нереализованные производственные мощности,
предлагая простые и дешевые услуги по печати. Заказы
принимаются в Интернете и не выполняются, пока не освободится
один из станков. Хотя новое предложение не представляет большого
интереса для существующих клиентов, оно придется по вкусу
клиентам, которые неравнодушны к гибким ценам и обычно
распечатывают документы за границей.
Производитель оборудования для обработки пищевых продуктов,
по аналогии с IKEA, воспользовался бизнес-моделью
«Самообслуживание» (передача некоторых элементов цепочки
создания стоимости на откуп клиентам). Компания решила привлечь
к проверке пригодности оборудования клиентов, снабдив их набором
«сделай сам», с помощью которого они могли самостоятельно
осуществлять проверку. Производитель не дает никаких гарантий
потребителям, а вместо этого помогает правильно выстраивать
процесс, снабжая их нужными инструментами.
Использование принципа конфронтации для
адаптирования шаблонов
В отличие от принципа подобия, который подразумевает
тщательный поиск новых бизнес-моделей в смежных областях,
принцип конфронтации нацелен непосредственно на крайности —
59
другими словами, вы сравниваете теперешнюю бизнес-модель со
сценариями в совершенно отличных отраслях и изучаете крайности в
контексте их потенциального воздействия на имеющуюся бизнес-
модель. Вы шаг за шагом продвигаетесь от внешнего к внутреннему
(вашей бизнес-модели). Существенные несоответствия между
текущей ситуацией и альтернативными бизнес-моделями призваны
поставить под сомнение имеющуюся бизнес-модель. Цель данного
подхода — побудить участников выйти за рамки привычного стиля
мышления и отыскать совершенно новые и неожиданные области
для инноваций. Как сказал бы любой опытный моряк, «если вы
забросите якорь слишком далеко от своего судна, он сам к вам
вернется, не достигнув дна».
Принцип конфронтации особенно полезен в ситуациях, когда
проблема сформулирована слишком расплывчато или вообще не
поддается точному описанию: к примеру, если вы признаете
необходимость активных действий (в связи с уменьшением дохода,
усилением конкуренции с использованием более низкой маржи и
т.п.), но не можете составить четкий план. В то же время принцип
конфронтации открывает замечательные перспективы для
активного изучения потенциальных инновационных бизнес-
моделей.
Соберите в одной комнате сотрудников промышленной
компании и задайте им вопрос: «Как бы Apple руководила этим
бизнесом?» Поначалу вы, скорее всего, получите стандартный ответ:
«Наша компания отличается от Apple, поэтому к нам факторы ее
успеха неприменимы». Но если ваши слушатели решат участвовать в
дискуссии, они обязательно начнут фонтанировать идеями. Вы
удивитесь, сколько оригинальных идей и концепций может
появиться на свет, если участники семинара опираются на принцип
конфронтации.
Вместе с машиностроительной компанией мы изучали шаблон
«Подписка» в качестве возможной новой бизнес-модели — клиенты
вносят ежемесячную плату за предоставление товаров и услуг.
Конфронтация с данным шаблоном породила идею обучать
операторов собственного оборудования компании и сдавать их в
аренду клиентам. В то же самое время оказалось, что новая бизнес-
модель помогает установить более близкие отношения с клиентами,
60
что, по сути, изначально и побудило компанию искать новую бизнес-
модель.
Один производитель стали воспользовался шаблоном «Оплата
по факту использования» — клиенты платят только за фактическое
использование товара или услуги — и разработал принцип, согласно
которому оплата бы взималась только за ту сталь, которой клиенты
реально пользовались, вместо того чтобы выставлять счета за
каждую отгруженную партию. Любая излишняя сталь собирается
компанией и утилизируется в последующем производстве.
Поставщик, участвующий в производстве iPhone Apple,
использовал «Брендинг ингредиентов» — включение в своих товары
продукты другого бренда и соответственно информирование об этом
факте с помощью размещенного на товаре знака этого бренда, —
чтобы сделать собственную продукцию более заметной, ослабить
зависимость от Apple и выйти на новые рынки.
Принцип конфронтации в практическом применении:
1. Первый шаг предполагает выбор из 55 имеющихся бизнес-
моделей от шести до восьми шаблонов, логика которых заметно
отличается от доминирующей в вашей отрасли. При выборе
шаблонов доверьтесь своей интуиции. На некоторых семинарах мы
получили положительные результаты, предложив командам
произвольно отобрать по десять шаблонов, затем кратко их обсудить,
после чего сделать выбор в пользу самых интересных. Полезным
также будет ограничить время на принятие решения, чтобы оно
могло бы быть отчасти спонтанным и интуитивным.
2. Далее опробуйте свою бизнес-модель с помощью отобранных
шаблонов. Мы выяснили, что работа с реальными примерами
оптимально подходит в данном случае, поскольку помогает выйти за
рамки привычного образа мышления. «Каким образом компания Х
управляла бы нашим бизнесом?» Для лучшего понимания мы
советуем переформулировать вопрос и представить, что компания Х
уже приобрела ваш бизнес. Каким образом изменится стиль
руководства и логика компании? Отсюда могут вытекать следующие
вопросы:
— Freemium: как бы Skype руководил нашим бизнесом?
— «Франчайзинг»: как бы McDonald's руководил нашим
бизнесом?
61
— «Бритва и лезвие»: как бы Nestlé Nespresso руководила нашим
бизнесом?
— «Длинный хвост»: как бы Amazon руководил нашим бизнесом?
— «Подписка»: как бы Netflix руководила нашим бизнесом?
— «Двусторонний рынок»: как бы Google руководил нашим
бизнесом?
— «Пользовательский проект»: как бы Threadless руководила
нашим бизнесом?
— «Банкомат»: как бы Dell руководила нашим бизнесом?
— «Самообслуживание»: как бы IKEA руководила нашим
бизнесом?
Каждую карту бизнес-модели предпочтительнее подкрепить
несколькими идеями. Это не всегда просто, в особенности в
экстремальных случаях. Поначалу участникам приходится
заставлять себя выдавать хоть какие-то варианты на каждый шаблон.
3. Если у вас не хватает толковых идей после первой попытки,
просто повторите перечисленные выше шаги, использовав на сей раз
в качестве стимула другие бизнес-модели.
Команда вряд ли сразу оценит бизнес-модель по достоинству.
Если на семинаре поинтересоваться у поставщиков автозапчастей,
как бы McDonald's руководил их бизнесом, те, скорее всего,
скептически покачают головой. На первый взгляд этот вопрос взят
просто с потолка. Но отношение меняется, стоит только
внимательнее рассмотреть бизнес-модель McDonald's: компания
обучает новых сотрудников всего по 30 минут и тут же бросает их в
бой. Франчайзинговый бизнес McDonald's строится на простоте и
воспроизводимости. К этому моменту большинство членов команды
осознает важность этого вопроса для бизнеса — и для любой
компании вообще.
Вам придется как следует пораскинуть мозгами, чтобы
произвести на свет блестящую идею. Так что не сдавайтесь слишком
быстро!
Использование принципа конфронтации обычно предполагает
участие команды, заряженной позитивной энергией. Поиск
аналогий со столь экстремальными шаблонами требует огромных
усилий; на первый взгляд бизнес-модель не открывает большого
простора для деятельности, поэтому копать следует довольно
62
глубоко. Опытный ведущий задает правильные вопросы, направляя
разговор в нужное русло. Как и в случае с любыми творческими
упражнениями, небесполезным окажется участие опытного тренера,
дающего нужные подсказки.
В табл. 1 приводится сравнение принципов подобия и
конфронтации, на основании которого можно делать выводы
относительно того, какие шаблоны предпочтительнее использовать
в тех или иных ситуациях. Если стратегия компании заключается в
создании инновационной бизнес-модели, стоит тщательно
продумать все 55 шаблонов. Как правило, достаточное для работы
количество идей рождается после анализа 15 шаблонов. Всесторонне
изучив все 55 шаблонов, стратегическая группа BASF — BASF
Perspectives — остановила свой выбор на 26 шаблонах, имеющих
непосредственное отношение к химическому B2B-бизнесу компании.
Отбор должен производиться только на втором этапе.
Успешные процессы генерирования идей
Генерирование идей — краеугольный камень Навигатора по бизнес-
моделям, и значит, этому процессу необходимо уделять основное
внимание. Обычно мы посвящаем ему семинары, содержание
которых разнится, как вы увидите из дальнейших описаний.
Поскольку конечный результат — а именно оригинальные идеи — во
многом зависит от эффективности семинара, вам будут предложены
практические советы по его проведению.
63
Адаптирование шаблонов
Сперва мы стараемся генерировать столько идей, сколько
возможно. Рождение идей происходит в два этапа: сначала каждый
присутствующий предлагает идеи в индивидуальном порядке после
просмотра карт с шаблонами, после чего участники обсуждают,
развивают, корректируют и дополняют их. Эти этапы могут
взаимоисключать друг друга, а могут многократно повторяться, если
предполагается работа с дополнительными параметрами. Семинар
может принимать различные формы.
Лицом к лицу или виртуальные семинары: благодаря появлению специального
программного обеспечения у нас имеется возможность проводить как семинары
лицом к лицу, так и виртуальные семинары. Главное преимущество виртуального
подхода в том, что он дает возможность участвовать в семинаре большему числу
участников вне зависимости от их местонахождения. Чем больше сотрудников
задействовано, тем больше карт шаблонов можно проанализировать. Такой вариант
доказывает свою полезность в случае крупных международных компаний, когда
приглашенные тренеры физически не в состоянии охватить все географические
участки для обучения всех сотрудников. Инструменты социальных медиа позволяют
стимулировать активное участие. В международной компании с помощью
информационных технологий можно сформировать целое глобальное сообщество
бизнес-модели. Более того, для увеличения его размеров привлекаются
разработчики, дизайнеры, маркетологи, менеджеры по логистике. То есть любой
человек в компании, принимающий решения, должен руководствоваться
измерениями бизнес-модели, а не ограничиваться выкладками маленького
стратегического отдела. С другой стороны, виртуальные дискуссии редко когда
выходят такими же оживленными и продуктивными, как на реальных семинарах. В
идеале мы рекомендуем использовать комбинацию реальных и виртуальных
семинаров, позволяющую использовать сильные стороны каждого типа и
компенсировать их недостатки.
С последовательным или параллельным подходом: шаблоны могут рассматриваться
последовательно (один за другим) или параллельно (все одновременно). Во втором
случае, при параллельном рассмотрении, каждый член команды получает
определенное число карт и представляет остальным участникам одну или две
бизнес-модели. При последовательном подходе генерированием и оценкой идей по
каждой бизнес-модели занимается вся группа в целом. Если рассматривать шаблоны
поочередно, распознать потенциальные возможности для их комбинации гораздо
64
труднее.
Открытые или закрытые: вы можете также регулировать открытость процесса
обучения. В первом случае идеи генерируются в индивидуальном порядке — запись
мыслей, — а затем обсуждаются в группе. Во втором сразу выносятся на суд
остальных участников. Запись мыслей (письменный вариант мозгового штурма)
обязывает всех участников делиться идеями, что позволит вам дать выход
творческому потенциалу группы. Вот как работает данный метод: участникам
раздается по несколько карт шаблонов, после чего их просят выдвинуть хотя бы одну
идею по каждому шаблону. Запись мыслей не оставляет места деструктивной
критике, так что недовольные или скептически настроенные сотрудники не смогут
отвергнуть первоначальные идеи. Следует, правда, отметить, что работа поодиночке,
в отличие от групповой, не создает творческого импульса. Для первой репетиции мы
советуем открытую дискуссию.
Продолжительные или ограниченные: наконец, вы можете ограничить количество
времени, которое участникам отводится на каждый шаблон бизнес-модели.
Считается, что большинство креативных идей приходит на ум в первые три минуты,
после этого все возникающие идеи являются лишь их незначительными вариациями.
Ограничивая участников, скажем, тремя минутами на каждый шаблон (90 секундами
при индивидуальной работе), вы создаете условия для более оживленной дискуссии,
однако для некоторых членов команды столь быстрый темп оказывается слишком
напряженным и поток их креативности замедляется ментальным барьером. Решение
проводить семинар в ускоренном или растянутом формате зависит от конкретной
группы и опытности ее членов.
Вы должны запланировать как минимум два или три цикла
генерирования идей: у большинства участников креативность в
полной мере проявляется во время второго цикла. Третий цикл
предназначен для того, чтобы высвободить глубоко скрытый
творческий потенциал. В общем и целом, в каждом цикле полезно
опробовать новый подход.
Опытные ведущие семинаров играют важную роль, ведь они
сводят воедино доминирующую отраслевую логику и новые бизнес-
модели. Ведущим, не работающим в данной сфере, будет куда проще
поддерживать должный уровень абстрактности, необходимой для
генерирования идей.
Весьма плодотворными зарекомендовали себя межотраслевые
семинары, которые объединяют людей из различных не
65
конкурирующих на рынке компаний и которыми руководят
занимающие нейтральную позицию ведущие.
Факторы успеха на этапе адаптирования шаблонов
Следующие правила доказали свою полезность при адаптации
шаблонов:
1. Избавьтесь от лишнего: прежде чем приступать к
генерированию новых идей, обязательно освободитесь от старых. Так
участники смогут полностью сосредоточиться на шаблонах и не
станут цепляться за прежние замыслы.
2. Никаких барьеров для креативности — подойдет что угодно!
Очень важно сразу донести главную мысль: принимается абсолютно
любая идея. Участники не должны бояться высказать «неверный»
вариант, ведь это тормозит поток креативности и мешает процессу.
Разумеется, ни о каких негативных или уничижительных
комментариях и речи быть не может.
3. Никакого авторского права: на данном этапе на идеи не
распространяется авторское право. Вы руководствуетесь принципом,
согласно которому каждая идея принадлежит всем членам команды,
развивать и дополнять ее могут все участники. Не имеет значения,
кому принадлежит идея, и нет нужды подсчитывать, сколько идей
выдвинул каждый из присутствующих. Мысли рождаются и
прорабатываются в ходе командной работы.
4. Количество превыше качества: на этой стадии крайне важно
сгенерировать как можно больше идей. Самые странные и
оригинальные могут оказаться наиболее захватывающими, увлекая
группу на неизведанную территорию. Побуждайте участников
выдавать как можно больше идей — их оценкой займетесь позже.
5. Не допускайте негативности: такие возражения, как «Но мы
уже это пробовали!», совершенно непродуктивны, им нет места в
процессе генерирования идей. Оригинальный способ донести эту
мысль до участников — развесить по всему помещению негативные
реплики в качестве напоминания об этом правиле.
6. Помните принцип десяти секунд: чтобы идеи или ассоциации
не пропали втуне, записывайте их в течение десяти секунд. Просто
невероятно, как быстро проблеск творческой мысли гаснет в
сознании. Помогите участникам следовать этому правилу, снабдив
их достаточным количеством ручек и бумаги.
66
7. Раскидывайте сети пошире: вне зависимости от того, будет ли
идея претворена в жизнь или представляется стратегически важной,
основной упор в ходе генерирования идей должен делаться на
генерирование скорее радикальных, а не умеренных идей.
Относительно несложно обтесать радикальную идею, сведя ее к
практичной, традиционной версии. Однако попытки довести
умеренную идею до уровня радикальной практически безнадежны,
что объясняется существующими моделями мышления.
8. Вспоминайте подходящие истории и задавайте правильные
вопросы: очень важно, чтобы в ходе анализа карт ведущие задавали
нужные вопросы. Это подстегивает участников детально
продумывать каждый шаблон. Различные истории также отлично
стимулируют мышление. Примером может послужить упомянутая
выше история McDonald's, поскольку ее проецирование на проблему
упрощения собственной компании, вне всяких сомнений, породит
миллион идей для преобразований, а также настроят вас на
бережливое производство, рационализацию и отказ от
многокомпонентности и т.д. Применение принципа KISS (keep it
simple, stupid — упрощайте, глупцы) в той или иной мере
целесообразно для любого бизнеса.
Перечисленные выше факторы успеха должны быть
представлены как действующие правила или даже оформлены на
бумаге и розданы участникам перед началом занятия.
Формулировки должны быть достаточно четкими и однозначными —
иначе правила не будут соблюдаться, даже если они будут известны
большинству участников семинара.
Как отбирать идеи — метод NABC
Метод NABC (Need, Approach, Benefits и Competition — Потребность,
Подход, Преимущества и Конкуренция), используемый венчурными
инвесторами, доказал свою эффективность при оценке и отборе идей
для бизнес-моделей. Возможно, вам будет удобнее работать, если
собрать идеи в блоки, объединенные общей концепцией, а затем уже
производить отбор из каждого блока. Затем следует так называемая
«презентация для лифта». Этот прием впервые появился в 1980-х
гг.: у автора презентации имелось ровно столько времени, сколько
67
длилась поездка в лифте, чтобы убедительно изложить свою идею.
Сегодня венчурные инвесторы выслушивают такие блиц-
презентации стартапов, чтобы эффективно выявить потенциал
новых бизнес-идей. Группа готовит презентацию длительностью
примерно восемь-десять минут с опорой на четыре аспекта метода
NABC. Более долгая речь вряд ли будет содержательнее. Данный
метод дает прекрасную возможность для критической оценки идей и
отбраковывания наименее интересных. На рис. 14 отображены
четыре аспекта, рассмотренные в свете презентаций в стиле NABC.
Основное различие между созданием инновационной бизнес-модели
и венчурным финансированием в том, что в первом случае идеи не
отметаются слишком быстро. Венчурные инвесторы обыкновенно
молниеносно принимают решения, а вот при инновационном
бизнес-моделировании идеи дополняются и развиваются. Пользу на
данном этапе может принести итеративный метод, характерный для
дизайн-мышления. Цикл состоит из четырех шагов:
1. Совершенствование: самая многообещающая идея, родившаяся
в ходе описанного выше процесса, доводится до уровня концепции,
которая будет представлена в соответствии с принципом NABC.
2. Обмен идеями: каждая группа представляет другим
участникам свои идеи в виде «презентации в лифте»: она должна
быть краткой, четкой и содержать ключевую информацию. Если бы
вам довелось повстречать инвестора или человека, принимающего
окончательное решение, как бы вы преподнесли свою идею?
68
3. Водопой: после каждой презентации происходит взаимообмен
мнениями. Авторы презентации должны в своих ответах только
прояснять сказанное: им следует не отвечать на критические
замечания, а внимательно слушать и впитывать услышанное, не
вступая в бесполезные дискуссии. Все критические комментарии
следует попридержать до следующего раунда. Венчурные инвесторы
окрестили такой подход «водопой», так как команды получают
возможность освежиться и подкрепиться новыми идеями. И,
понятное дело, любая критика должна быть конструктивной, не
препятствующей дальнейшему обсуждению. Вполне приемлемо,
скажем, выразить сомнение относительно предположений,
изложенных в презентации. Вообще говоря, критерии следует
обсуждать открыто, без какого-либо умысла. Возникновение любых
подобных конфликтов должно без промедления пресекаться
ведущим.
4. Переработка: на последнем этапе любые выявленные
недостатки и сложности устраняются за счет новых идей. Этот
процесс включает в себя пересмотр прежних идей и (или) изучение
новых бизнес-моделей. Предположения переоцениваются, а новые
импульсы перерабатываются в новую NABC-презентацию.
Командный отбор идей способствует их признанию и
эффективности. Если процесс не движется вперед, разумнее начать
сначала и либо отказаться от рассматриваемой идеи, либо сочетать
ее с отброшенной ранее.
За этапом переработки следует новый цикл, в ходе которого
каждая команда представляет дополненные идеи и концепции.
Итеративное применение метода NABC (рис. 15) полезно для
подкрепления сформулированных идей и выявления их недостатков.
69
Интеграция: формирование бизнес-модели
Адаптирование шаблонов обычно дает богатый урожай идей для
потенциальной бизнес-модели. Если вы намереваетесь разрушить
доминирующую отраслевую логику, крайне важно определить и
адаптировать новые шаблоны. Не следует путать данный шаг с
разработкой новой бизнес-модели. До того как инновация обретет
жизнеспособность, новые идеи следует оформить в связную бизнес-
модель (кто-что-как-почему), отвечающую внутренним
потребностям и согласующуюся с внешними условиями (рис. 16).
Успешная инновационная бизнес-модель не только идет вразрез с
доминирующей отраслевой логикой, но и отличается высокой
степенью внутренней согласованности, при этом не базируясь на
укоренившейся модели.
Внутренняя согласованность
Внутреннюю согласованность можно определить как баланс между
измерениями кто-что-как-почему. При введении новых идей в
бизнес-модель управленцы сталкиваются с заметными трудностями.
Как однажды заметил один генеральный директор, «относительно
легко изменить одно измерение бизнес-модели; а вот подогнать
остальные — уже проблема». Общепризнанно, что на начальном
этапе устранить противоречие между такими аспектами, как продукт
70
и рынок, в силу их гибкости гораздо проще, в то время как с
выручкой и стоимостью рекомендуется работать позднее, на этапе
интеграции.
Чтобы качественно сбалансировать все составляющие кто-что-как-
почему, мы рекомендуем подробно описывать новую бизнес-модель,
опираясь на эти четыре измерения. В табл. 2 представлен детальный
перечень вопросов, с помощью которых вы сможете пройти данный
этап.
Как только четыре измерения придут в гармоничное
соответствие, вы получите преимущество, которое вашим
конкурентам будет не так-то просто воспроизвести. По словам
признанного специалиста в области изучения стратегии Майкла
Портера (1996), «конкурентам куда труднее перенять
взаимосвязанные виды деятельности, нежели попросту имитировать
определенный подход к продажам, скопировать технологический
процесс или воспроизвести свойства продукта».
Таблица 2. КТО-ЧТО-КАК-ПОЧЕМУ: НЕОБХОДИМЫЕ
ВОПРОСЫ
71
Кто
Клиенты
Кто наши ключевые клиенты?
Заинтересованные лица
Для кого мы производим (дополнительную) ценность?
Каналы дистрибуции
Посредством каких каналов мы налаживаем контакт с клиентами?
Интегрированы ли данные каналы с другими видами нашей экономической
деятельности?
Соответствуют ли каналы потребностям клиентов?
Потребительские сегменты
Сегментировали ли мы клиентскую базу?
Какие бизнес-отношения необходимо строить с каждым потребительским сегментом?
Что
Ценностное предложение
Какую проблему клиентов мы пытаемся решить?
Какие потребности клиентов мы пытаемся удовлетворить?
Какие товары и услуги, специфические для того или иного сегмента, мы предлагаем
своим клиентам?
Какую ценность мы обеспечиваем нашим клиентам?
Чем наше ценностное предложение отличается от предложений конкурентов?
Как
Внутренние ресурсы
Без каких ресурсов нам не удастся реализовать ценностное предложение?
Каким образом мы можем эффективно распределить ресурсы?
Виды деятельности и сильные стороны
Какие виды деятельности обязательны для реализации ценностного предложения?
Какие виды деятельности мы в состоянии выполнять с учетом нашей
специализации?
В каких дополнительных видах деятельности и специализациях мы нуждаемся?
Партнеры
Кто является нашими самыми важными партнерами?
Кто наши основные поставщики?
Какие функции могут принять на себя наши партнеры, и какова их специализация?
Что наши партнеры получают от сотрудничества с нами, и как мы можем их
привязать?
72
Почему
Источники затрат
В чем состоят основные затраты нашей бизнес- модели?
Каковы финансовые риски? Как мы планируем их избежать?
Поток доходов
Каковы наши источники доходов?
За что готовы платить клиенты?
Как клиенты платят в настоящее время? Как они будут платить в будущем?
Какой процент от общего оборота составляет каждый поток доходов?
Внешняя согласованность
Внешняя согласованность — это то, как новая бизнес-модель
соотносится с окружающей средой компании. Насколько хорошо
новая бизнес-модель удовлетворяет потребности заинтересованных
лиц, и насколько хорошо вы вооружены, чтобы реагировать на
преобладающие тенденции и конкуренцию? Данный этап
предполагает изучение внешней среды в контексте новой бизнес-
модели. Поскольку внешняя среда непрерывно меняется, очень
важно постоянно ее учитывать на протяжении всего процесса
разработки бизнес-модели.
При обнаружении любых внутренних или внешних
несоответствий, которые вам не под силу разрешить, вам придется
пройти все описанные выше этапы, пока не выработаете
сбалансированную систему. В общем, предпочтение следует отдавать
итеративной разработке, поскольку она открывает простор для
инноваций и более качественных результатов. Ниже приводится
хрестоматийный пример новой бизнес-модели, появившейся, когда
Hilti, премиум-производитель оборудования для строительной
области, переключилась на управление парком инструментов (см.
учебный пример Hilti).
Учебный пример Hilti
Hilti прославилась как новатор в области бизнес-моделирования,
когда в 2000 г. ввела систему управления парком инструментов. Это
решение стало ответом на «желание клиентов покупать не дрели, а
дырки» (как в свое время выразился генеральный директор
компании). После внедрения новой бизнес-модели клиенты, вместо
того чтобы сразу покупать у Hilti инструменты, приобретали
73
постоянное «наличие инструментов», попросту говоря, арендовали
их. Компания же взяла на себя ответственность за снабжение,
ремонт и замену инструментов и предотвращение краж.
Однако управление парком инструментов послужило лишь
началом разработки бизнес-модели, поскольку дала ответ только на
вопрос «что»: это было новое и оригинальное ценностное
предложение для строительной области. Помимо этого, Hilti
вложила массу сил в приспособление нового ценностного
предложения к бизнес-модели. Остальные три измерения — кто, как
и почему — следовало модифицировать до такой степени, чтобы
новая идея могла приносить стоимость и клиентам, и самой Hilti.
Согласно плану новая бизнес-модель должна была быть
нацелена на прежних клиентов — измерение «кто». Hilti приняла
решение задействовать существующих клиентов, невзирая на то, что
новое ценностное предложение могло заинтересовать и новых
потенциальных клиентов, например, представителей малого бизнеса
или строительные фирмы на развивающихся рынках.
Измерение «как» неизбежно потребовало перемен во всех
аспектах цепочки создания стоимости компании. Отделу продаж,
например, хоть и продолжавшему работу с прежними клиентами,
пришлось продумать схему обучения торговых агентов, готовя их к
грядущим изменениям. Компания более не продавала инструменты
начальникам строительных площадок, а вела переговоры по поводу
долгосрочных контрактов на обслуживание с высшим руководством.
Отделам логистики и закупок предстояло в обязательном порядке
сдержать обещание Hilti о гарантированном наличии инструментов,
равно как и об управлении услугами по ремонту и замене
инструментов. Перед этими отделами встали и другие проблемы, а
именно: сбор и управление парком инструментов после окончания
срока действия договора. Последним, но не менее значимым
достижением Hilti стала разработка процессов на базе ИТ,
позволяющих компании и клиентам управлять своими запасами
инструментов и лизинговыми договорами.
Модель генерирования дохода также подлежала полному
пересмотру, так как изначально Hilti продавала инструменты,
запасные детали и услуги по профилактическому обслуживанию
напрямую. При новой бизнес-модели крупные единовременные
74
платежи заменялись регулярными мелкими поступлениями, а из
балансовых отчетов клиентов исчезла статья активов. Основную
структуру лизинговых договоров можно было без труда перенять у
автомобильной индустрии, но оставался открытым вопрос с
ценообразованием: сколько Hilti нужно было запросить за месячное
или годовое гарантированное предоставление инструмента? Взлетит
ли количество заявок, если компания останется полноправным
владельцем всех инструментов? Как быть с кражами? Будет ли цена
разниться для разных рынков? Будет ли Hilti предлагать различные
опции? Оценят ли клиенты возросшую эффективность настолько,
чтобы возместить все дополнительные расходы компании,
связанные с предоставлением комплексных услуг? В общем и целом,
Hilti удалось минимизировать описанные риски и в результате
претворить в жизнь успешную модель генерирования дохода.
Руководствуясь инновационной идеей и адаптацией остальных
трех измерений бизнес-модели, Hilti разработала исключительно
последовательную и удачную бизнес-модель. Именно она
обеспечивает до 50% объема продаж на нескольких рынках, а также
дополнительную прибыль посредством перекрестных и
развивающих продаж. Инновация представляла весьма
значительный шаг для Hilti в том смысле, что она радикально и
надолго выделила компанию среди ее конкурентов. Технический
директор Hilti описал важность этой инновации такими словами: «За
годы работы Hilti разработала множество инновационных и
успешных продуктов, но они меркнут по сравнению с бизнес-
моделью управления парком инструментов, самой важной вехой в
истории Hilti».
Многие конкуренты, включая Bosch, пытались скопировать
бизнес-модель управления парком инструментов, но без
проработанных каналов прямых продаж данная концепция
представлялась труднореализуемой. Конкурентам удавалось
воспроизвести бизнес-модель только в случае крупных
корпоративных клиентов, которых обслуживали напрямую.
Управление парком инструментов обеспечило Hilti стабильное
конкурентное преимущество.
Применение: осуществление планов
75
Пройдя первые три этапа Навигатора по бизнес-моделям, вы
завершили разработку бизнес-модели. Следующий шаг —
применение, вероятно, наиболее трудный этап инновационного
процесса (рис. 17). К нему, в частности, относятся переговоры по
вопросам контрактов с партнерами, создание новых каналов продаж,
конкретизация стратегии выхода на рынок и многое другое. Вам
придется поставить под сомнение все прежние предположения и
преодолевать сопротивление всех сторон, включая рынок, партнеров
и сотрудников. Чтобы справиться с такой непростой задачей, нужно
будет напрячь все силы.
Со своей стороны мы рекомендуем пошаговый подход к внедрению
вашей инновационной бизнес-модели. Вместо того чтобы начать
применять ее одним махом, разумнее подготавливать и тестировать
76
прототипы в небольшом масштабе. Так вы минимизируете риски и
получаете возможность побольше узнать о процессе и
соответствующим образом скорректировать стратегию.
Наш подход к обсуждаемой теме во многом был сформирован в
сотрудничестве с Ларри Лейфером, профессором Стэнфордского
университета, чья Школа дизайн-мышления была пионером в деле
разработки инновационных продуктов. Суть нашей совместной
работы — разработка процессов, облегчающих применение новой
бизнес-модели. Мы тестировали, проверяли и развивали эти
процессы в ходе исследований с участием различных компаний.
Базовый процесс состоит из трех шагов[6] (рис. 18).
Проектирование
Как мы уже упоминали, процесс создания инновационной бизнес-
модели состоит из трех шагов: инициализации, генерирования идей
и интеграции. К концу этапа проектирования у вас будут готовы
одна-две сбалансированные инновационные бизнес-модели.
Создание прототипа
Цель следующего шага — придание задумке материальной формы.
Цитируя мудрые слова моих стэнфордских коллег, «картинка стоит
тысячи слов, а прототип стоит тысячи картинок». Другими словами,
прежде чем идеи можно будет объективно оценить и
усовершенствовать, на их основе должен быть разработан
физический прототип. Архитекторы уже давно руководствуются этим
принципом, изготавливая макет перед тем, как приступать к
возведению здания. Прототип дает возможность создать наглядное
представление и вызывает у людей доверие к новым продуктам.
77
Ускоренное изготовление прототипов особенно полезно в подобном
контексте, поскольку предусматривает быстрое и дешевое
тестирование при контролируемом риске. Сильные и слабые
стороны ваших идей незамедлительно всплывут на поверхность.
«Показывайте, не говорите». Что это означает для модификации
вашей бизнес-модели? Как вы готовите прототип для
инновационной бизнес-модели? Подобный прототип может
принимать самые различные формы, от детальных презентаций до
бизнес-планов и пилотных проектов на мелких рынках. Но зарубите
себе на носу: не стоит тратить слишком много времени и денег на
доведение до ума всех мельчайших деталей прототипов. Присущая
нам неуверенность не оправдывает такие расходы. В цикле
«проектирование — создание прототипа — тестирование»
пригодится еще один принцип дизайн-мышления: наибольшую
отдачу обеспечивают междисциплинарные команды с широким
диапазоном опыта и знаний. Каждый цикл проектирования должен
совершаться многократно. Первоначальные примитивные
прототипы бизнес-модели сменятся усовершенствованными
версиями, которые помогут обозначить все детали бизнес-модели. В
соответствии с принципом опровергаемости Поппера, вы выдвигаете
предположения и моментально проверяете их в режиме реального
времени[7]. Такой подход обязывает вашу команду без задержек
генерировать новые знания, формировать общее восприятие
предубеждений и совместно работать над их преодолением.
Тестирование
Тестирование прототипов определяет, какие измерения новой
бизнес-модели работают, а какие нет. Попросите ключевых
заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами компании,
потенциальных клиентов и поставщиков высказать свое мнение.
Самое главное — собрать как можно больше информации о
прототипе. Все собранные сведения используются при создании
следующих прототипов, так что они получаются более
качественными. Время от времени вам даже придется полностью
забраковать прототип и обратить внимание на другие варианты, что
может в конечном счете сослужить вам хорошую службу. Наш
стэнфордский коллега Ларри Лейфер неустанно подчеркивает
78
важность многократных проб и ошибок. Неудачи — основной
источник обучения, и опыт Стэнфордской школы дизайн-мышления
доказывает, что без них зачастую нельзя найти новые способы
усовершенствовать существующую идею или даже найти совершенно
новую идею.
Применение — процесс непростой, зато многоаспектный: цикл
«проектирование (П) — создание прототипа (С) — тестирование (Т)»
придется повторить не один раз, прежде чем вы будете готовы
вывести инновацию на рынок. Со временем новая бизнес-модель
обретает все более реалистичные и подробные черты. В этом
процессе найдется место и дивергентному, и конвергентному
мышлению. В ходе этапа дивергенции пространство возможностей
расширяется до их максимального числа; на этапе конвергенции
пространство решений сужается до нескольких самых
многообещающих идей (рис. 19). Повторяйте попытки до тех пор,
пока не найдете верное решение, иными словами, пока не
почувствуете готовность представить новую бизнес-модель на рынке.
В 1990-х гг. благодаря подходу, основанному на быстром создании
прототипов, циклы проектирование — создание прототипа —
тестирование стали использоваться для ускорения обучения.
Составление традиционных формальных бизнес-планов утратило
былую актуальность; планирование уступило место гибкости в
практической работе и итеративному обучению. Быстрые циклы
обучения играют все большую роль. Хотя мы не предлагаем
полностью отказаться от бизнес-планов, вам все-таки стоит
сосредоточиться на быстрых циклических экспериментах,
позволяющих двигаться вперед.
79
Ниже перечислены десять секретов успеха в цикле «проектирование
— создание прототипа — тестирование»:
1. Открытость. Тот факт, что мы чего-то не делаем, вовсе не
означает, что этого делать не стоит.
2. Мужество. «Судьба благоволит к отважным».
3. Итерация. Хорошее подготавливает почву для лучшего,
способствуя непрерывному совершенствованию и более
качественным результатам.
4. Разнообразие. Команды должны в разумной пропорции
состоять из обладателей конвергентного и дивергентного
мышления.
5. Перемены. Умейте распознавать поворотные моменты и идти
по новому пути.
6. Обобщение. Записывайте все, что вы узнали, после каждого
цикла.
7. Неудачи. Всем нам нужно учиться, и неудачи — залог
прогресса. Новые знания куда важнее, чем оценка результатов.
8. Проблемы. Задавайте любое количество вопросов.
80
9. Коуч. Найдите стратегическое применение ключевым фигурам,
владеющим дивергентным и конвергентным мышлением, они
помогут вам ускорить процессы.
10. Направления. Давайте больше свободы «темным лошадкам»,
они могут повести вас совершенно в ином направлении.
И снова обратимся к поучительному примеру Nestlé Nespresso.
До того как обрести успех, бизнес-модель Nestlé прошла долгий путь
проб и ошибок. В 1970-х гг. научный сотрудник Nestlé Эрик Фавр
подал заявку на первый патент кофейных капсул. Тогда Nestlé
предлагала только быстрорастворимый кофе. Изобретением
кофейных капсул Nestlé попыталась укрепить позиции на рынке
обжаренного и молотого кофе. Nespresso была основана в 1986 г. как
абсолютно независимая компания. Долгое время кофейные капсулы
мертвым грузом лежали на полках, и у высшего руководства почти
созрело решение о продаже оборудования. В 1988-м новый
генеральный директор, оценив изначальную бизнес-модель,
приступил к ее переработке: компания стала адресовать
предложение не компаниям, а частным лицам. Вместе с тем
Nespresso начала пересылать свою продукцию по почте. Новая
модель продаж (продажа кофе-машин через розничные магазины, а
капсулы — через специальные магазины Nespresso или Интернет)
оказалась более чем удачной. Не менее умный ход — приглашение
Джорджа Клуни в качестве рекламного лица, и вот с 2000 г.
компании удается расти на 35% ежегодно. В 2013-м она продала
больше 5 млрд кофейных капсул, получив прибыль в размере свыше
€3 млрд.
Испанской компании — производителю пищевых добавок Natur
House также пришлось многократно корректировать свою бизнес-
модель до получения окончательной версии, функционирующей по
сей день. Изначально бизнес-модель была нацелена на
распространение пищевых добавок посредством розничных торговых
точек. После сильного ослабления государственного регулирования
испанского рынка диетических продуктов прибыль компании
заметно упала. В качестве ответной меры основатели компании
приняли решение открыть новые розничные магазины, которые
впоследствии могли бы стать объектом франчайзинга. Первым
прототипом стал магазин, открытый в 1992 г. в Стране Басков. Но
81
вскоре магазин закрылся по ряду причин, включая неудачное
месторасположение, покупку, а не аренду помещения и избыточный
ассортимент. Natur House сделала верные выводы из этой ошибки и
продолжала итеративное совершенствование бизнес-модели, в
частности, брала на вооружение комментарии и отзывы
управляющих розничными магазинами. Всего через пять лет после
открытия первого магазина годовые темпы роста Natur House
составили 40%. Имея более 1800 магазинов во многих странах, Natur
House на сегодняшний день считается одним из крупнейших
франчайзером в мире.
Не тратьте слишком много времени на просчитывание бизнес-
операций; качественная оценка бизнес-модели гораздо
целесообразнее: какой рынок лучше всего подходит для
тестирования нашей бизнес-модели? Где нам быстрее всего удастся
получить отзывы клиентов? Каковы технологические возможности и
риски? Какие ключевые клиенты с радостью воспользуются нашей
новой бизнес-моделью?
Бизнес-планы порождают смелые мечты, питаемые
предположениями. Прототипы подвергают испытанию эти
предположения и побуждают вас учиться. То, что вы делаете,
намного важнее того, что вы думаете.
3. Управление переменами
Самое трудное в процессе создания инновационной бизнес-модели
— преодоление внутреннего сопротивления. Но только так можно
достичь желанной цели. Почему сотрудники столь рьяно
сопротивляются переменам? На ум сразу приходит простой ответ:
они относятся к ним настороженно. Согласно годовым обзорам
McKinsey, 70% всех начинаний, ставящих целью преобразования,
потерпели крах. В 60% случаев именно настроения сотрудников и
равнодушие руководства препятствуют перестройке. За многие годы
ситуация не изменилась: люди не горят желанием меняться. Они
противятся новым бизнес-моделям, ведь те вынуждают их забыть
все, что они знали прежде. Они боятся потерь. Выполняя
упражнение по инновационному бизнес-моделированию, участники
семинара сказали, что больше всего их беспокоит следующее.
82
Как будет выглядеть наша компания после внедрения инновационной бизнес-
модели?
Разве мы не уничтожаем собственный бизнес? Располагаем ли мы достаточным
количеством ресурсов?
Как будет организован наш бизнес, пойдет ли инновация на пользу нашей компании?
Может быть, лучше работать по прежней схеме?
Зачем нам что-то менять именно сейчас, все работает как часы, ведь так? И наши
конкуренты ничего не меняют…
Как изменится взаимодействие с другими подразделениями?
Какую позицию я займу в новой компании? Обладаю ли я навыками и умениями,
необходимыми для выполнения новых обязанностей?
Что случится, если мою должность сократят?
Какова моя роль во всем происходящем?
И про себя большинство из них думает:
Что случится с моим подразделением, моим отделом?
Лишусь ли я полномочий и бюджета?
Представляют ли перемены угрозу лично для меня?
Какая мне от этого выгода?
Что будет со мной?
Управление изменениями требует решительного руководства.
Недостаточно просто отправить сотрудников на курсы повышения
квалификации или оповестить офис о грядущих преобразованиях.
Сопротивление переменам глубоко сидит в каждом из нас. Однажды
при реализации инновационного проекта давно работавший в
компании сотрудник заметил: «Когда вы закончите разработку
инновационной бизнес-модели, пришлите мне копию отчета о
результатах. Я положу его в ящик к другим идеям предыдущих
консультантов. Ваше предложение так и останется в столе, как и все
прежние».
Стимулирование перемен
Без управления переменами даже самый скрупулезный анализ
бесполезен. Ценность бизнес-модели раскрывается только в ходе
применения, а без поддержки высшего руководства все идеи, какими
бы превосходными они ни были, обернутся ничем. Ниже описаны
пять наиболее значимых способов управления переменами.
83
Демонстрируйте заинтересованность
«Каждая машина — частичка меня самого». Так председатель
правления Volkswagen Мартин Уинтеркорн высказывался о своем
участии в инновационных проектах компании. Перед началом
производства он лично осматривал каждый автомобиль. Об идее
новой цифровой обучающей системы, tiptoi, разработанной
компанией Ravensburger, также сообщил менеджер, отвечавший за
модификацию бизнес-модели. Стив Джобс выступал в роли
менеджера по проектам для iPad, а основатель SAP Хассо Платтнер
осуществлял личный контроль за разработкой технологий in-
memory.
Действия руководителей — наглядное доказательство их
приверженности переменам в глазах сотрудников, которые задаются
разными вопросами: «Сколько времени высшее руководство
проводит с управляющим новым бизнес-проектом?», «Как часто
высшее руководство встречается для обсуждения бизнес-модели?»,
«Насколько легко менеджер проекта получает доступ к
стратегическим ресурсам в неформальной иерархии компании?»,
«Как компания преподносит новую бизнес-модель в официальных
пресс-релизах, годовых отчетах и на конференциях?», «Как высшее
руководство поддерживает новое направление посредством скудных
ресурсов, которые можно было бы направить на существующий
бизнес?»
Швейцарская компания Lonza предоставляет товары и услуги
фармацевтическим и медико-биологическим компаниям. Несколько
лет назад тогдашний генеральный директор пришел к выводу, что
компания, несмотря на свою клиентоориентированность, не
располагает достаточными ресурсами для осуществления
инноваций. Так была сформирована отдельная венчурная команда,
которой было поручено разработать радикальные инновационные
технологии, продукты и бизнес-модели. В задачу инициативы LIFT
(Lonza Initiative for Future Technologies) входило обеспечение
годового дохода в размере 500 млн швейцарских франков в течение
15 лет, и для достижения столь амбициозной цели ей был выделен
годовой бюджет в размере 20 млн швейцарских франков. Настрой
генерального директора проявился со всей очевидностью, когда он
отстаивал бюджет LIFT даже в период финансового кризиса и
84
трудностей с деньгами. Он верил в проект и защищал его перед
сотрудниками, руководством и советом директоров.
Махатме Ганди принадлежит известное высказывание: «Станьте
сами переменой, которую хотите увидеть в мире». Сотрудники не
горят желанием участвовать в перестройке до тех пор, пока они не
будут уверены в поддержке руководства. Инициатива должна
исходить от высшего руководства, в противном случае она обречена
на провал. За время нашей работы — в особенности на семинарах
Executive MBA — нам не раз доводилось слышать о безуспешных
попытках руководства низшего и среднего звена коренным образом
изменить организационную структуру. Слишком часто генеральные
директора предпочитают «идти по накатанному пути». Но никогда
не стоит забывать: как проект начинается, так он и закончится.
Инновационное преобразование бизнес-модели должно
осуществляться сверху вниз. Иначе модель не приживется. Мы ни в
коем случае не утверждаем, что руководство низшего или среднего
звена в крупных компаниях или даже сотрудники малого и среднего
бизнеса не могут вносить весомый вклад. Однако в критический
момент мы обязаны помнить, что успешное применение всегда
зависит от поддержки топ-менеджмента. И не только из-за
необходимости распределения ресурсов во время первого выведения
продукта на рынок, но, самое главное, из-за необходимости
противостоять сопротивлению.
Привлекайте сотрудников к управлению переменами
В обязательном порядке привлекайте сотрудников к
непосредственному участию в управлении переменами, активной
организации процессов и определении задач. Вовлеченный
сотрудник — сотрудник с широкими взглядами. Один поставщик
автозапчастей очень метко выразился на сей счет: «Перемены с
участием сотрудников все равно что пешие походы с рюкзаком. Ты
не можешь идти так же быстро, как без рюкзака, зато при тебе всегда
все что нужно. Короткий привал — и ты снова готов двинуться в путь
или начинать исследовать территории, которые вы так стремились
достигнуть».
Одна средних размеров типографская фирма в
немецкоговорящей стране, как и большинство ее конкурентов,
85
оказалась перед лицом сокращения маржи. В то же время ее
управляющий директор мечтал о типографии будущего. По ночам и
выходным он разрабатывал концепцию радикально новой
компании. И вот на одном из совещаний он представил плоды своих
трудов, но был чрезвычайно удивлен скептическим настроем и даже
откровенным сопротивлением со стороны большинства сотрудников.
Это типичная проблема, которую сильно недооценивают
представители высшего руководства. Генеральный директор и автор
бестселлеров Джим Коллинз предлагает интересную аналогию: он
сравнивает свою компанию с автобусом, который отправляется в
определенный пункт, так что тем, кому нужно попасть куда-нибудь в
иное место, лучше воспользоваться автобусом, идущим по другому
маршруту. Перво-наперво генеральный директор должен заручиться
поддержкой команды; обсуждения должностных функций, позиций
и заданий подождут. По словам самого Коллинза: «Сначала
выясните, кто сидит в автобусе, а уж потом расспрашивайте, кто где
сидит».
Но это метафора. В действительности же такой стиль лидерства
зачастую наталкивается на увиливания и отговорки. Сотрудники
будут старательно делать вид, что принимают перемены, и при этом
постоянно воздвигать бюрократические препоны. Выбрать
правильную линию поведения в данной ситуации весьма непросто.
При осуществлении инноваций самый эффективный ход —
подключать сотрудников со всех уровней. Когда мы воплощали
инновационный проект в крупной транспортной компании, то не
забыли вовлечь в процесс и водителей грузовиков. Отказавшись от
презентаций PowerPoint — которые часто не отличаются ни
ясностью, ни убедительностью, — мы использовали специальный
«конструктор» из составных блоков, чтобы поэкспериментировать с
новыми процессами (а также поработать с вопросом «как»).
Водителям эта затея пришлась по душе, у них появился стимул
применить инновации, в разработке которых они лично участвовали.
Они неустанно трудились над внедрением новой бизнес-модели,
никакие слова никогда бы не вдохновили их сильнее.
Большой плюс в том, что вы можете повлиять на мотивацию. Но
есть и минус: подавить мотивацию гораздо проще, чем пробудить.
Одно бесцеремонное замечание генерального директора в блоге
86
сотрудника распространяется по международной компании подобно
лесному пожару. Генеральный и его пиарщики могут месяцами
пытаться исправить оплошность, и все без толку. Несколько
бездумных секунд наносят непоправимый вред, уничтожая доверие
работника к руководителю.
Привлекайте активных сторонников и лидеров в
управлении переменами
Процессы управления изменениями требуют усилий активных
сторонников и движителей перемен из числа сотрудников компании:
они будут подталкивать перестройку и мобилизовать остальных. Эти
сторонники преобразований нередко являются первопроходцами,
вносящими колоссальный вклад в инновационный процесс. Но не
менее целесообразно привлечь в ряды сторонников и самых
громогласных противников каких бы то ни было изменений, в
особенности, если их мнение имеет вес. Когда мы оказывали
содействие перспективному инновационному проекту в
высокотехнологичной компании, один из менеджеров среднего
звена довольно агрессивно противостоял переменам. Ему даже
удалось убедить других сотрудников последовать своему примеру.
Невзирая на подобное поведение, мы предложили этому менеджеру
стать одним из ключевых движителей перемен и убедили его
присоединиться к рабочей группе по управлению проектом.
Несмотря на значительные изначальные трудности, стратегия дала
неожиданно хорошие результаты. Перестав ощущать себя лишним и
посторонним, наш герой с головой погрузился в работу над
преобразованиями. Мотивация его самого и приверженцев перемен
возросла в разы. Превращение пассивных наблюдателей в активных
участников поможет вам сэкономить массу времени. Потери времени
на ранних этапах будут с лихвой компенсированы позже, в ходе
применения инновации.
Обычно инновационным проектам противостоят примерно 15%
сотрудников, 5% оказывают поддержку, а 80% остаются равнодушны.
В каждой ситуации вы сами оцениваете, сколько времени готовы
потратить, расписывая перед оппонентами достоинства своей идеи. В
ситуации, подобной той, что описана выше, — когда враждебность
исходит от влиятельной фигуры с большой группой поддержки, —
87
разумнее всего постараться убедить этого человека встать на вашу
сторону. К примеру, начальник производственного отдела с 25-
летним опытом работы вряд ли поддержит идею аутсорсинга своего
производства. Не расходуйте всю энергию на оппозицию, лучше
направьте ее на индифферентные 80%, которые молча взирают на
происходящее со стороны. Политикам прекрасно известно: куда
целесообразнее попытаться завоевать колеблющееся большинство,
нежели сторонников противной стороны.
Избегайте когнитивных искажений
В ходе анализа и выбора новых бизнес-моделей регулярно
возникают одни и те же ошибки суждений и появляются неверные
решения.
За один обычный день среднестатистическому человеку
приходится принимать около 10 000 интуитивных решений
касательно самых различных прозаических моментов, вроде времени
утреннего подъема или выбора одежды. Но в мире инженеров или
ученых только нобелевским лауреатам позволено принимать
интуитивные решения. От обычных проектных коллективов
ожидаются всесторонние анализы полезности, обосновывающие их
решения, хотя еще в 1970-х годах Герберт Саймон доказал
исключительную иррациональность коллективных решений в той
или иной организации. Наши эмоции играют заметную роль, а
интуиция намного важнее, чем нам хотелось бы верить.
Руководители — такие же люди, и поэтому им свойственны те же
когнитивные искажения, что и остальным. Регулярные ошибки при
выборе идей объясняются целым рядом причин, среди которых
можно выделить семь психологических явлений:
1. Искажение статус-кво. Вполне естественно стремиться к
сохранению существующего положения дел: человеческая природа
такова, что мы склонны защищать доминирующую отраслевую
логику от идущей с ней вразрез новой бизнес-модели. Очень важно
понимать, что все сказанное необязательно подразумевает боязнь
перемен.
2. Эффект середины. Предложите человеку на выбор три
варианта, и скорее всего он отдаст предпочтение золотой середине.
Этот принцип относится практически к любой стране; как правило,
88
люди не любят крайностей.
3. Якорение. После объявления определенной суммы денег (в
том числе взятой произвольно) все последующие варианты
оцениваются по сравнению с ней. Это прекрасно известно опытным
продавцам автомобилей: практически всегда они в первую очередь
предлагают самую дорогую модель со всеми «прибамбасами», и ее
высокая цена прочно фиксируется в сознании покупателя, из-за чего
все остальные автомобили кажутся дешевле. Аналогично, если
потенциальный проект по оценкам высшего руководства должен
принести $300 млн, а по факту приносит лишь $50 млн,
руководство, вероятнее всего, сочтет такой результат
неудовлетворительным, невзирая на то, насколько полезным он
оказался для роста компании.
4. Невозвратные расходы. Даже если компании не удалось
извлечь материальную выгоду из инновации, гораздо проще
отказаться от проекта стоимостью $50 000, чем от проекта в $3 млн.
5. Эффект весомости частоты. Чем чаще мы слышим об одном и
том же факте, тем скорее в него поверим. Советы директоров
зачастую готовы уверовать в смехотворные прогнозы только потому,
что те постоянно у них на слуху. Освободиться от плена внушенных
идей невероятно тяжело.
6. Искажение нулевого риска. Варианту A, где относительно
невысокий риск полностью исключается, отдается предпочтение
перед вариантом Б, при котором значительно уменьшается риск куда
более существенный. Данный принцип действует и в том случае,
если ожидаемая польза от второго варианта превышает пользу от
первого. Другими словами, ради ощущения безопасности мы готовы
многим пожертвовать. Использование новой бизнес-модели с
высокой чистой текущей стоимостью будет восприниматься как дело
более рискованное, чем инвестирование в существующий бизнес.
7. Стадный эффект. В 1951 г. Соломон Аш в рамках исследования
конформности проводил эксперименты с целью
продемонстрировать силу социального давления. Люди склонны
следовать за большинством. Если не слышны голоса против или
если аргументы начальства звучат убедительно, большая часть
сотрудников, несмотря на неуверенность в своей правоте,
присоединяется к общей массе.
89
Рутинные решения принимать намного проще, чем серьезные
стратегические. И по этой причине очень важно почаще ставить их
под сомнение. Повседневные решения слишком часто «лечат»
симптомы, а не причины проблемы. Именно поэтому Toyota ввела в
употребление технику «5 почему»: столкнувшись с очередной
проблемой, пять раз спросите «почему?», каждый раз находя новый
ответ. Полученные ответы помогут вам вскрыть корневую причину
проблемы и принять более обдуманное решение.
Правила разумного принятия решения
Инновации обычно осуществляются в условиях значительной неопределенности.
Убедитесь, что вы владеете точной информацией, на которой будет базироваться
решение.
Сведите к минимуму число людей, отвечающих за принятие решений. Присутствие
лишнего человека, чье участие необязательно, будет лишь тормозить процесс.
Анализируйте первопричины. Не забывайте спрашивать «почему?».
Доверяйте внутреннему голосу. Интуиция основывается на опыте и подсознательных
знаниях; она может оказать огромную помощь в принятии сложных решений.
Избегайте когнитивных искажений. Первый шаг — осознать их наличие.
Претворить решение в жизнь будет проще, если достичь консенсуса между
принимающими решения лицами.
Проявите мужество: ошибки можно исправить, но неуверенность мешает выполнять
свои обязанности.
Открыто выражайте свою позицию в отношении борьбы за власть и конфликтов
интересов.
Учитесь на своих ошибках. Все мы ошибаемся, но постарайтесь не наступать на одни
и те же грабли по два раза.
Синдром толстого курильщика
Ханс Гроэ, генеральный директор компании — производителя
сантехники и аксессуаров Hansgrohe, однажды сказал: «Для
инновации нужны мозги, терпение, деньги, удача и… упорство».
Инновации невозможны без перемен, а сладить с ними не так-то
просто. На одной конференции католический епископ рассказал:
примерно 50 лет уходит на то, чтобы энциклика — папский документ
— дошла до всех уровней церкви и получила повсеместное
одобрение. Безусловно, большинство компаний поворачиваются
быстрее, чем католическая церковь, которая, насчитывая более
90
миллиарда последователей, является крупнейшим институтом в
мире. Но так легко преуменьшить время, необходимое для
воплощения новой идеи. Исследователи подсчитали, что
революционной разработке требуется 30 лет, чтобы пройти путь от
первоначальной идеи до жизнеспособного коммерческого продукта.
Менеджеры среднего звена нередко преувеличивают значимость
краткосрочных стратегий, реагирующих на рыночную конъюнктуру.
Kodak использовала краткосрочные стратегии для поддержания на
плаву такого направления своей деятельности, как аналоговая
фотография. Но выражение «краткосрочная стратегия» является, по
сути, оксюмороном, поскольку попытки достичь краткосрочных
целей по определению никак нельзя отнести к стратегии. Многие
компании продолжают цепляться за парадигмы, которые давным-
давно утратили былую актуальность в силу рыночных и
технологических новшеств, а также изменений в среде клиентов и
конкурентов.
Сотрудников таких компаний можно сравнить с толстыми
курильщиками: они прекрасно отдают себе отчет в опасности для
здоровья и точно знают, как разрешить образовавшуюся проблему.
Но им недостает решительности и дисциплинированности, чтобы
выполнять собственные обещания. Соблазн насладиться еще одной
сигаретой или обильной трапезой слишком велик. И дело не в
специальных знаниях: огромное число врачей, несмотря на их
профессиональный опыт, являются курильщиками. Если провести
аналогию с деловым миром: будущий контракт, который хотя бы
частично восполнит постоянные затраты, лучше, чем вообще ничего,
и соблазн подписать его велик, невзирая на риск того, что компания
долго не протянет, если расходы не будут покрыты полностью. Тем
не менее невероятно трудно противиться искушению и отказаться от
мелкого контракта в пользу инвестирования в радикальные
преобразования с прицелом на будущее. Важно и первое, и второе:
решать насущные дела сегодня и готовиться к будущему. Проблемы
начинаются тогда, когда компания слишком уж зацикливается на
текущих делах.
И возвращаясь к аналогии с медициной: если опухоль разрослась
слишком сильно, единственная мера — радикально и, возможно,
болезненно ее устранить, даже если пациент достаточно слаб.
91
Консультант и бывший профессор Гарвардского университета Дэвид
Мейстер обстоятельно изучал синдром «толстого курильщика» и
видит обязанности руководства в следующем: лидеры должны
культивировать энергию и дисциплинированность, сосредоточиться
на борьбе с краткосрочными соблазнами и делать то, что полезно
для стабильности бизнеса.
Составьте план действий
Основополагающий шаг в успешном управлении переменами —
составить черновой план действий. Он послужит отправной точкой
для повседневных решений сотрудников и поможет им побороть
неуверенность. Вы обязаны держать в уме двойную цель:
сформировать долгосрочное видение, вдохновляющее ваши
действия, а также достичь промежуточных вех, подтвердив
правильность выбранного курса.
Нарисуйте свое будущее
Любое начинание по управлению переменами требует четкого
долгосрочного видения. Куда движется наша компания? Где она
окажется через три года, через пять, семь лет? Почему нам нужно
меняться? Ознакомьте со своим видением остальных сотрудников.
Большинство усилий по созданию инновационных бизнес-моделей
заходят в тупик, потому что цели расплывчаты и неопределенны.
Видение — это мечта с конкретными сроками исполнения. Если
вы не определите четкие временные рамки для реализации
задуманного, оно так и останется мечтой. Если в погоне за
соблюдением каждодневных сроков у вас не остается времени на
мечту, вы так и будете топтаться на одном месте.
Причина неудач обычно кроется не в недостаточной, а в
избыточной коммуникации. Сегодня на сотрудников обрушиваются
лавины информации: электронные письма, внутренние докладные
записки, сведения, сообщаемые на еженедельных собраниях, и пр.,
— и зачастую им нелегко отделить важное от второстепенного. Один
менеджер, с которым нам довелось работать над бизнес-моделью,
даже настроил автоматический ответ, который включался после
окончания рабочего дня: «Сегодня я больше не читаю электронных
сообщений. По действительно важным вопросам, пожалуйста,
92
связывайтесь по мобильному телефону».
Если вы планируете какие бы то ни было проекты, связанные с
управлением переменами, вам необходимо продумать, каким
образом лучше всего донести их суть до своих сотрудников. Один из
наших партнеров, компания, работающая в сфере высоких
технологий, удачно начала проводить во всех крупных филиалах
неформальные общие собрания, в ходе которых руководители и
подчиненные получали идеальную возможность встретиться лицом
к лицу. Приглашались туда все сотрудники. Очередной
инновационный проект компания Bühler запустила в необычной
манере: развесила плакаты, флаги и стикеры по всем помещениям
офиса и на наружных стенах здания, сопроводив все это
видеосообщением. Помните: в управлении переменами «восприятие
и есть реальность». Если вы не составите план действий,
сотрудникам нечему будет следовать.
Самое главное — содержание доносимой информации и манера
преподнесения. Рассказывая о своих планах, очень важно говорить
на понятном сотрудникам языке. Послания, адресованные высшему
руководству и торговым представителям, будут отличаться друг от
друга. Более того, вы должны ясно представлять себе, что
планируемые перемены означают для людей, к которым вы
обращаетесь. Каждый сотрудник должен понимать, каким образом
преобразования затронут лично его: как изменится жизнь отдела
продаж после открытия интернет-магазина? Какие должности
сохранятся, а какие придется сократить? Какие новые обязанности
примут на себя сотрудники? Эти вопросы необходимо прояснить,
чтобы заручиться поддержкой.
Одержите несколько быстрых побед
Помимо выстраивания четкого долгосрочного видения, вам
необходимо быстро достичь поставленных целей. Поначалу
собирайте низко висящие плоды. В случае инновационного бизнес-
моделирования быстрая победа может проявиться как хвалебный
отзыв клиента, успешные переговоры с важным партнером или даже
получение первого контракта после внедрения бизнес-модели. Успех
на данном этапе важен, поскольку дарит чувство безопасности
бизнесу в период трансформации. Он свидетельствует о том, что вы
93
движетесь в верном направлении, и помогает утихомирить циников.
Празднуйте эти маленькие победы, создавая положительный
импульс для всего бизнеса.
В 2011 г. 3M, самая, вероятно, инновационная компания в мире,
создала 3M Services, поскольку намеревалась занять позицию
поставщика услуг в нескольких странах, предлагая комплексные
индивидуализированные решения, включая консультирование,
ведение проекта, обучение и послепродажную поддержку для всех
продуктов 3M. Это был гигантский шаг для компании, в чьем
арсенале насчитывалось 50 000 продуктов и 45 вспомогательных
технологий. Вот почему эта затея была встречена с изрядной долей
скептицизма. Руководству пришлось продемонстрировать, что
сервисное направление пойдет только на пользу продуктам. После
подписания первых контрактов и роста прибыли от продажи
продуктов новая бизнес-модель быстро начала завоевывать
всеобщие симпатии.
Руководство должно активно планировать и одерживать быстрые
победы. Вовсе не обязательно сидеть и ждать у моря погоды, ибо в
определенной степени вы можете приближать победы, активно
стимулируя отзывы клиентов или концентрируясь на тех аспектах
бизнес-модели, которые относительно легко воплотить в жизнь, без
задержек получив результаты. Особенно на ранних стадиях важно
позаботиться о том, чтобы сотрудники постоянно были в курсе всех
успехов, даже незначительных.
Но при всем при том не упускайте из виду долгосрочное видение.
Старайтесь сохранять разумный баланс между краткосрочными и
долгосрочными целями.
Обозначьте структуру и цели
Еще одна важная задача при управлении переменами —
определение формальных структур, процессов и целей. Каждому
нужен побудительный толчок для активных действий, вот почему
рекомендуется сформулировать правила поведения в процессе
инновационного бизнес-моделирования.
Выстройте структуру
Инновационные бизнес-модели начинают свою жизнь по-разному:
94
как элемент существующего бизнеса, как часть новой
организационной единицы или даже в виде независимой компании.
Внешние обстоятельства продиктуют оптимальный выбор. В
упомянутом выше сценарии 3M компания с самого начала знала, что
3M Services станет новым подразделением, чтобы
продемонстрировать свою независимость от основного направления
деятельности. В отношении своего нового цифрового
копировального продукта CEWE пошла примерно по такому же
пути, поскольку в противном случае радикально новая миссия
компании вступила бы в противоречие с уже широко известными и
весьма успешными технологиями и продуктами. В результате в 1997
г. была основана CEWE Digital. Чтобы не допустить каннибализации
основного бизнеса новыми цифровыми продуктами, CEWE Digital
нанимала преимущественно новых сотрудников с опытом в
различных технологических областях. Новая компания к тому же
получала полную поддержку со стороны CEWE. Ей было
предоставлено достаточно свободы для разработки новых процессов,
производственных технологий и продуктов с использованием новых
цифровых приложений. CEWE Digital была реинтегрирована в
основную компанию в 2004 г. Многие сотрудники материнской
компании прошли обучение работе с новыми цифровыми
продуктами, и товарный ассортимент CEWE успешно расширялся.
Сегодня за CEWE, средняя рыночная доля которой превышает 40%,
закрепились лидирующие позиции практически на всех европейских
рынках. В 2009-м компания напечатала около 2,6 млрд фотографий
и произвела свыше 3,6 млн фотоальбомов и подарков.
Вне зависимости от ваших намерений относительно отделения
нового бизнеса рекомендуется на начальной стадии «защитить»
инновацию от бизнеса основного. Компания Evonik осуществляет
инновации в отдельных подразделениях, и ее венчурные команды
рассматриваются как стартапы. Многие компании идут еще дальше и
устанавливают системы безопасности с целью ограничения доступа в
помещения, где идет разработка новой бизнес-модели.
Производитель лифтов и эскалаторов Schindler возвел отдельные
защищенные здания в качестве безопасной гавани для радикальных
инноваций, куда доступ имеют лишь уполномоченные сотрудники. В
1980-х гг. Стив Джобс вместе с командой разработали серию
95
Macintosh на территории Apple в отдельно стоящем комплексе, на
котором развевался пиратский флаг!
Главная причина столь крайних мер — не допустить, чтобы новая
бизнес-модель превратилась в объект упреков со стороны ваших
внутренних оппонентов, на чью вотчину вы покушаетесь. В крупных
компаниях противники вашего проекта только и ждут, чтобы
припомнить вам все неизбежные ошибки и неудачи. Когда SAP
разрабатывала SAP Business ByDesign, облачное решение для
средних компаний, команда разместилась в отдельном здании,
защищенном жесткими мерами безопасности, которые
гарантировали, что другие сотрудники SAP не могли вмешиваться в
работу специальной группы.
Команды, работающие над новыми бизнес-моделями,
добиваются максимальных результатов, если они административно и
физически независимы от повседневного бизнеса компании. Такая
организация облегчает разрушение доминирующей отраслевой
логики и применение радикально новых подходов. В то же время
повышается вероятность того, что новая бизнес-модель хорошо
приживется. Хотя ошибки на первых порах неизбежны, они вовсе не
означают конца: новую бизнес-модель необходимо активно
продвигать в массы, чтобы ее приняли. Это нелегкая задача.
Сформулируйте цели
В управлении переменами значительная роль отводится не только
видению и долгосрочному плану действий, но и конкретным целям в
отношении вводимых ресурсов и результатов. Для классического
определения целей мы рекомендуем принцип SMART:
Specific (конкретность): цели должны быть конкретны и четко сформулированы;
Measurable (измеряемость): цели должны иметь четкие критерии оценки;
Acceptable (приемлемость): цели должны быть приняты командой;
Realistic (реалистичность): цели должны быть достижимы;
Time-bound (временные рамки): цели должны быть достигнуты в заданные сроки.
При инновационном бизнес-моделировании особо пристальное
внимание вы должны уделить установлению сроков. На ранних
этапах разработки гораздо важнее обеспечить свободу для
творчества, чем зажимать людей в жесткие временные рамки.
Менеджер по коммерческому развитию в крупной софтверной
96
компании пожаловался начальнику, что финансовый директор
постоянно подгоняет его, и потребовал, чтобы компания относилась
к коммерческому развитию так же, как венчурные инвесторы к
стартапам, — как к инвестициям в новый бизнес, где управленческая
команда нуждается в определенной степени творческой свободы,
чтобы добиться успеха. К счастью, начальник прислушался к его
аргументам, и ему выделили трехлетний бюджет, не требуя
демонстрации результатов раньше срока.
Henkel, производитель потребительских товаров, использует
принцип «команды 3 × 6»: шесть сотрудников научно-
исследовательского отдела в свободном режиме работают над
шестью продуктами в течение шести месяцев. Единственное
требование — шесть потенциальных концепций по завершении
шестимесячного периода, больше ничего. Подобный подход,
безусловно, не менее продуктивен для инновационного
преобразования бизнес-модели, когда потребность в свободе столь
же сильна.
Слишком ранняя постановка целей может задушить новую
бизнес-модель. Прежде чем принимать те или иные меры, вам стоит
протестировать пилотный вариант на рынке. После формулирования
целей многие решения, как правило, принимаются с прицелом
скорее на краткосрочный успех, нежели на создание условий для
успеха долгосрочного. Компания 3M отдавала себе отчет в таком
подвохе и поэтому позволила генеральному директору 3M Services
работать независимо в течение года, прежде чем она начала
вмешиваться и устанавливать цели и ключевые показатели
эффективности. Как заметил сам генеральный директор, «о таком
можно только мечтать, ни единой цели за весь год. И это правильная
стратегия — бизнес-модели нужно время, чтобы раскрыться в
полной мере». Время доказало его правоту. Сегодня компания ведет
речь о генерировании четвертой части своей прибыли посредством
интегрированных решений в средне- или долгосрочной перспективе.
Внедряйте системы управления эффективностью
Необходимо не только формулировать цели, но и оценивать
эффективность отдельных сотрудников, команд и даже инноваций
по различным измерениям. Панели индикаторов помогут вам
97
следить за прогрессом и вносить любые необходимые коррективы,
если вы сбились с курса. Для оценки достижений следует
рассматривать их сквозь призму намеченных целей, и такая тактика
может подстегнуть соперничество между командами. Например, в
ходе одного нашего инновационного проекта мы каждую неделю
вывешивали в кафетерии компании сообщения о быстрых успехах
региональных команд. Между командами разгорелось соревнование,
но оно не выходило за рамки дружеского, и процесс работы получил
мощный толчок.
Если вы желаете достичь поставленной цели, без стимулов никак
не обойтись, так что при внедрении бизнес-модели ни в коем случае
не игнорируйте этот важный механизм. Нет нужды говорить, что
стимулы вовсе необязательно должны иметь денежное выражение;
другие виды поощрений, например похвала, оказывают не меньший
эффект. За выдающуюся идею CEWE награждает сотрудников
бонусом и дает возможность представить идею высшему
руководству, если та получает «зеленый свет» на дальнейшую
разработку. Часто для сотрудников это значит больше, чем
материальное вознаграждение. Швейцарская технологическая
компания Bühler проводит среди сотрудников конкурс инноваций.
Команда-победитель в качестве награды может либо посетить курс в
Гарвардской школе бизнеса, либо подать заявку на выделение
первоначального капитала для создания бизнеса, основанного на
предложенной идее. Датская компания FLSmidth, ведущий
поставщик в цементной и горнодобывающей отраслях, прибегает к
схожим стимулам: командам-победителям позволяют уделять
половину рабочего времени реализации своих проектов под
руководством экспертов Датского технического университета
(Копенгаген), своего рода датского Массачусетского
технологического института. Поощрение такого плана мотивирует
на двух уровнях: внешнем, предлагая деньги и статус, и внутреннем,
в том смысле что задание само по себе толкает человека вперед.
Эмпирические исследования доказывают, что успех инноваций в
большей степени обеспечивают команды с внутренней мотивацией.
Наращивайте способности
Для успешного выведения на рынок инновационной бизнес-модели
98
вам необходимы соответствующие способности, базирующиеся на
регулярно применяемых знаниях. Но хотя нужные знания и служат
предпосылкой развития способностей, применять их следует
правильно. Другими словами, команде следует придерживаться
новой бизнес-модели вплоть до того, как она заработает.
Правильно подбирайте команду
Как и любой другой проект, создание инновационной бизнес-модели
требует ресурсов. На самом раннем этапе — проектировании —
финансовые ресурсы менее значимы, чем ясное видение и
целеустремленность. Куда важнее, чтобы руководство и все
участники проекта понимали, что за ним стоит. Просто представьте,
что Мартин Лютер Кинг вошел в историю, сказав: «У меня есть
бюджет!»[8] Однако нельзя отрицать тот факт, что бюджет служит
материальным доказательством поддержки со стороны высшего
руководства, когда оно берет на себя альтернативные издержки,
избавив ключевых сотрудников от повседневных задач ради нового
задания.
В современном бизнесе командная работа является
настоятельной необходимостью. Но в действительности команды
практически всегда набираются наобум. И это может вылиться в
проблему, поскольку качество проекта напрямую зависит от качества
работающей над ним команды. При отборе членов команды
необходимо учитывать такие индивидуальные факторы, как
профессиональная компетенция, стиль работы и
коммуникабельность, обращая внимание на баланс умений и знаний
сотрудников. Свой креативный вклад должен вносить каждый член
команды, ибо давно прошли те дни, когда Генри Форд жаловался:
«Почему, когда я прошу пару рук, к ним всегда прилагаются еще и
мозги?»
Список вопросов для подбора команды
1. Включены ли в команду сотрудники из всех соответствующих
функциональных областей, таких как маркетинг, технологии,
стратегия, логистика, производство и закупки?
2. Есть ли в ней или хотя бы представлены существующие или
потенциальные клиенты?
3. Достаточное ли количество членов команды наделены
99
способностью мыслить нешаблонно?
4. Включили ли мы в команду специалистов из иных областей?
5. Достаточна ли сильна мотивация команды, чтобы преодолеть
первоначальную организационную инерцию?
6. Мы уверены в том, что это не теоретические изыскания?
Имеется ли у нас достаточно членов команды с практическим
опытом, разбирающихся в повседневных деталях?
7. Хорошо ли налажены связи между командой и остальной
компанией, но при этом достаточно ли они отделены друг от друга?
8. Есть ли в команде человек, который может выступить в роли
катализатора, ускорителя процесса?
9. Требуется ли участие стороннего руководителя?
10. Есть ли у нас покровитель среди топ-менеджмента?
В прошлом задача по разработке инновации зачастую
возлагалась только на инженеров отдела НИОКР; оригинальные
концепции ожидались только от «креативных» сотрудников.
Сегодня мы знаем, что инновация — и в особенности это касается
бизнес-моделей — представляет собой междисциплинарный
интерактивный процесс, в котором приходится учитывать
максимально возможное количество перспектив. С самого начала
создание инновационной бизнес-модели требует непосредственного
участия не только научно-исследовательского, но и маркетингового,
производственного, логистического и стратегического отделов,
отдела продаж, отдела закупок, а также клиентов и поставщиков.
Если проект инициировался лишь небольшой командой-ядром, по
мере необходимости вам придется обращаться за дополнительным
взглядом со стороны. В противном случае вы рискуете пропустить в
разработке бизнес-модели белые пятна, которые, если их
игнорировать, могут рано или поздно ее погубить.
Приведенные ниже десять вопросов помогут вам в отборе членов
команды.
Восполнять недостающие способности
Когда вы начинаете прорабатывать детали бизнес-модели, то можете
обнаружить отсутствие у себя определенных способностей для
реализации проекта. Восполнить пробелы возможно с помощью
одного из трех вариантов.
100
Развивайте способности внутри компании. Способности можно развивать
внутренними силами посредством обучения особенностям работы, найма новых
сотрудников или организации тренингов. Но этот вариант сопряжен с масштабными
временными затратами и требует огромного терпения. Когда в 2010 г.
консалтинговая и технологическая компания Zühlke решила создать новое
подразделение под названием Zühlke Ventures для финансирования и оказания
технологической помощи стартапам, принципы распределения венчурного капитала
пришлось разрабатывать с нуля. Два руководителя из высшего звена посвящали этой
задаче все свое время. Сегодня компания пользуется известностью среди стартапов и
предпринимателей, сохранив свои позиции как эксперта в области технологий.
Устанавливайте партнерские отношения с другими. Ищите партнеров, они могут
обладать как раз теми способностями, которые вам необходимы для бизнеса. Найти
их проще, чем нанимать для тех же целей новых сотрудников. 3M Services, к примеру,
решила предлагать решения на основании собственных продуктов, но предпочла за
всеми требуемыми услугами обратиться к партнерам, учитывая отсутствие у себя
необходимых ресурсов и достаточно квалифицированных поставщиков услуг. Вот
как работает данная система: автодилер заказывает у 3M виниловые стикеры для
своих автомобилей, общаясь исключительно с 3M Services по всем вопросам, от
определения сроков до расчетов, но сам винил поставляется сертифицированным
партнером 3M. 3M Services пользуется способностями более 30 партнеров. В других
областях компания может работать всего с одним поставщиком услуг.
Перейдя в 2000 г. от стратегии активного продвижения товара к стратегии активного
привлечения покупателей, швейцарский производитель сантехнического оборудования
Geberit осуществил коренные преобразования своей бизнес-модели. Вместо того чтобы
продавать свою продукцию предприятиям розничной торговли, компания начала
напрямую обслуживать частных клиентов. Не имея достаточных знаний для реализации
данной стратегии — ведь компания никогда ранее не работала с клиентами напрямую, —
Geberit приняла решение сформировать команду партнеров-сантехников. В качестве
стимулов присоединиться к команде Geberit предлагала партнерам такие «пряники», как,
например, бесплатная поддержка, конференции и непрерывное обучение и тренинги.
Новая бизнес-модель принесла отличные плоды, и сегодня Geberit — лидер на рынке в
Швейцарии и Германии.
Приобретайте способности или компании. Хотя это стратегия позволяет самым
быстрым образом овладеть нужными способностями, она же и наиболее рискованная.
Не так давно немецкая Lufthansa вела усиленную борьбу с бюджетными авиакомпаниями.
В силу того что структура затрат не позволяла Lufthansa создать собственное бюджетное
авиапредприятие, компания решила приобрести Germanwings. В настоящее время
Lufthansa пытается балансировать между бюджетными перелетами и услугами премиум-
класса. Усугубляет ситуацию еще и тот факт, что новая бизнес-модель продолжает
агрессивно наступать на старую, вызывая раздражение клиентов. Один недовольный
пассажир написал на странице авиакомпании в Facebook: «Я все больше задаюсь
101
вопросом, когда Lufthansa определится, она гадкий утенок или все-таки журавль».
Основатель Oracle Ларри Эллисон известен своими экстравагантными
приобретениями. Изначально компания занималась программным обеспечением для баз
данных, однако за последние десять лет потратила более $50 млрд на покупку других
компаний. Назначение этих покупок — превратить Oracle в поставщика решений на основе
ИТ. Сегодняшние деловые клиенты могут удовлетворить свои ИТ-потребности в Oracle и
получать программное обеспечение (ПО) для баз данных, аппаратную часть с
операционными системами (приобретенную у Sun), программное обеспечение для
виртуализации и администрирования (от Virtual Iron), а также программное обеспечение
для ERP (от PeopleSoft, BEA и Siebel) и облачные CRM (от RightNow). Некоторые эксперты
скептически настроены по отношению к техническим и коммерческим последствиям
интеграции этих приобретений: бизнес-модель все еще находится на стадии разработки, и
долгосрочный успех пока еще дело будущего. Но в самой Oracle бизнес процветает. Forbes
назвал компанию вторым крупнейшим поставщиком в мире, и по крайней мере частично
этот успех объясняется ее приобретениями.
Инновации тоже можно приобретать: многие компании занимаются
венчурным финансированием. Среди них 3M New Ventures, которая
постоянно мониторит рынок в поисках новых интересных
инвестиционных возможностей. В отличие от ряда аналогичных
проектов, 3M New Ventures ищет возможности только в
стратегически перспективных областях, где 3M могла бы
использовать и расширить свои ключевые специализации.
Формируйте культуру инноваций
Ориентированные на технологии компании особенно часто
недооценивают или вообще не учитывают влияние корпоративной
культуры в управлении переменами. Культура воспринимается с
фатализмом: «Все вокруг есть часть культуры, но мы же всего лишь
инженеры… наша культура принимает такую форму». На самом деле
менеджмент может активно формировать культуру.
3M славится своей прочной культурой инноваций. Правило «15
процентов» — один из видимых аспектов этой культуры. Всем
сотрудникам 3M дозволено тратить 15% рабочего времени на
выполнение творческих задач. Эту концепцию переняли и другие
компании-новаторы, в том числе и Google. При общении с
сотрудниками 3M неизбежно понимаешь, насколько им присуща
открытость новым идеям. Ежегодно 3M организует инновационный
саммит, где сотрудники могут откровенно обсуждать свои
инновационные идеи.
В компании W. L. Gore & Associates (Gore), наиболее известной
мембранами Gore-Tex, витает такой же дух инновационности. В ней
102
работают более 8000 сотрудников, которые в лучших традициях
демократии избирают председателя совета директоров. Компания
твердо придерживается основополагающего принципа: сотрудника,
которым движет внутренняя мотивация, не нужно заставлять
трудиться. Все 8000 сотрудников Gore считаются компаньонами, или
партнерами. На срок реализации проекта команды выбирают одного
из своих членов на роль лидера. К новичкам не приставляют
непосредственного руководителя, они проходят обучение у
сотрудника-старожила. Подразделениям не дозволено иметь в штате
более 150 человек в целях сохранения гибкости и предотвращения
образования иерархических структур. Если то или иное
подразделение разрастается больше указанного числа, его в
соответствии с так называемым принципом амебы делят на
несколько частей. Благодаря данному подходу Gore удается
сохранять за собой звание в высшей степени инновационной и
открытой компании не только в текстильной сфере, но и в сфере
медицинских технологий, электроники и промышленных продуктов.
Генеральный директор Терри Келли горячо поддерживает
практически анархичную культуру компании. «Никаких званий,
никаких должностей. Если вы назначили собрание, а никто не
пришел, стало быть, ваша идея никому неинтересна», — говорит она.
Свод законов компании Gore включает следующие принципы:
1. Свобода: будьте самими собой, совершенствуйтесь, развивайте
собственные идеи. Неудачи и ошибки не порицаются, учитесь на них.
Ошибки — это часть творческого процесса.
2. Обязательства: мы не раздаем задания; скорее, каждый из нас
берет на себя и выполняет определенные обязательства.
3. Честность: все сотрудники Gore искренне стараются честно
вести себя по отношению друг к другу, к поставщикам, клиентам и
всем, с кем мы ведем бизнес.
4. Ватерлиния: перед принятием решений «ниже ватерлинии» —
таких, которые могут нанести серьезный вред компании, —
сотрудники консультируются с другими партнерами. Во всех
остальных случаях эксперименты приветствуются и поощряются.
Гарвардский профессор Майкл Стерн провел исследование по
определению специфических особенностей компаний с ярко
выраженной культурой инноваций
103
Сотрудники проявляют инициативу. Свобода действий имеет огромное значение.
Разрешение работать над неофициальными «левыми» проектами. Ericsson разрешает
сотрудникам заниматься неофициальной инновационной деятельностью. Это
проекты, за которыми руководство не следит. Универсал Touring, одна из самых
удачных моделей BMW, был разработан в гараже ее сотрудником, поскольку сама
компания отказалась от планов по ее выпуску. Но увидев первый прототип,
руководство поверило в успех модели. Это, безусловно, обоюдоострый меч: о
неофициальных проектах мы слышим лишь тогда, когда они громко выстреливают.
Невозможно точно подсчитать, сколько миллионов так и остались в безвестности.
Озарение. Умение воспользоваться счастливым стечением обстоятельств,
претворение в жизнь возможностей, которые подвернулись случайно, — это главное.
Именно так в 3M на свет появились клейкие листочки Post-it — случайная идея,
которая впоследствии получила коммерческое воплощение. Амебная структура Gore
специально разработана для стимулирования данного процесса.
Разнообразие сотрудников. Компании более инновационны, если там работают
сотрудники разных специальностей и профессий, разных национальностей,
происхождения и пола. Международная дизайнерская фирма IDEO рассматривает
такое многообразие как главный движущий фактор креативности.
Коммуникация, коммуникация, коммуникация: инновации практически всегда
являются следствием коммуникации. 90% всех инновационных бизнес-моделей
представляют собой новые комбинации существующих идей, концепций и шаблонов.
Хотя выдающиеся открытия, сделанные изобретателями-одиночками, до сих пор
важны, они меркнут по сравнению с инновациями, которые претворяются в жизнь
благодаря командной работе.
Все эти аспекты должны находиться под контролем и воздействием
со стороны руководства. Формировать корпоративную культуру
гораздо труднее, чем вводить в употребление новый инструмент
разработки, но это возможно. Самые важные рычаги в вашем
распоряжении — сотрудники, цели, ваше отношение к неудачам и вы
сами как ролевая модель.
Успешные инновационные бизнес-модели рождаются из
открытой культуры и умения учиться на совершенных ошибках. Вот
в чем парадокс: скептики правы в девяти случаях из десяти, когда
отвергают новую бизнес-модель, но если скептик стоит во главе
компании, у инновации нет ни малейшего шанса и компания будет
уничтожена конкурентами. Сильная культура инноваций придаст
104
вам сил для разрушения доминирующей отраслевой логики. Но это
задачка не из легких. Людям тяжело отвыкать от устоявшихся
привычек, и вам придется изрядно потрудиться, чтобы убедить
окружающих: инновационная деятельность куда увлекательнее, чем
привычный порядок вещей.
ЧАСТЬ II. 55 выигрышных бизнес-моделей, и что они
могут вам дать
Как свидетельствуют наши эмпирические исследования, одни и те
же воспроизводимые шаблоны составляют основу многих новых
бизнес-моделей. Данный вывод стоит взять на заметку всем будущим
разработчикам бизнес-модели, ибо на нешаблонное мышление
трудно переключиться, не имея никакой базы. Упорядоченная
система из 55 шаблонов бизнес-моделей придется весьма кстати,
когда вы будете пытаться преодолеть ментальные барьеры, стоящие
на пути к новым идеям.
Главная цель успешного применения Навигатора по бизнес-
моделям — глубокое осмысление этих 55 шаблонов. Творческое
воспроизведение и рекомбинация предполагают всестороннее
понимание, поскольку воспроизведение означает не просто слепое
копирование. Скорее, бизнес-модель следует применить к
собственной ситуации и затем уже анализировать общую суть,
ключевые факторы успеха и характерные особенности. Только так
можно высвободить силу рекомбинации и творческого
воспроизведения.
Во второй части дается подробное разъяснение относительно всех
55 шаблонов бизнес-моделей. Описания содержат сведения об их
происхождении, содержании, а также насущные вопросы, рисунки и
огромное число практических примеров и реальных историй из
жизни. Представленная информация поможет вам составить более
полное представление о каждом шаблоне и обогатить свои
познания.
Ключевые выводы второй части.
Для инновационного преобразования бизнес-модели вашей компании нет нужды
изобретать велосипед — большинство успешных инноваций прошлого можно свести
как минимум к одному из 55 шаблонов.
105
Шаблон бизнес-модели не ограничен одной конкретной областью, а может найти
применение в самых разных отраслях. Секрет инновационного бизнес-
моделирования — придумать, как вписать бизнес-модель в контекст, в котором она
никогда ранее не использовалась.
Воспринимайте 55 шаблонов как отправную точку для переосмысления собственной
бизнес-модели и для создания совершенно новой бизнес-модели.
Шаблоны не высечены на камне — инновационные концепции, полученные, к
примеру, путем рекомбинации, могут родиться у вас в процессе чтения данной части.
1. «Айкидо» Превращая сильные стороны соперника
в слабые
106
Шаблон
Айкидо — это вид японского боевого искусства, предполагающий
слияние с атакующим противником и перенаправление его энергии.
Для этого не требуется физическая мощь, так как агрессия и
движущая сила соперника используются против него самого. Бизнес-
модель «Айкидо» относится к товарам или услугам, кардинально
отличающимся от отраслевого стандарта (что). Применительно к
компании данное понятие означает, что она стремится занять
позицию, диаметрально противоположную позиции конкурентов,
уходя от необходимости прямой конфронтации (почему).
Конкуренты обычно настолько озабочены собственными
проблемами, что новый способ ведения бизнеса оказывается
полнейшей неожиданностью, и их прежние преимущества, скажем,
высокое качество или низкая цена, затмеваются новаторскими
подходами нового игрока.
Мы бы сказали, что «Айкидо» есть форма дифференциации, правда,
весьма провокационная. Факторы дифференциации, которые в той
или иной отрасли принимались как данность, ликвидируются, а
взамен создаются новые. Эти элементы дифференциации далеко не
обязательно являются новыми, но берут свое начало в другой
отрасли.
Происхождение
Еще в стародавние времена люди шли вразрез с общепринятыми
нормами, побивая соперников их же оружием. В Библии пастуху
107
Давиду удалось одолеть Голиафа, великого и непобедимого воина, с
помощью пращи. Практически безоружный Давид ростом был куда
меньше Голиафа, поэтому ему пришлось придумать необычный
способ победить великана. Слабостью Голиафа (которая обернулась
сильной стороной Давида) оказалась его неспособность увернуться
от камня, выпущенного из пращи, потому что он был непривычен к
подобному оружию.
Если говорить о бизнесе, то одной из первых компаний,
применивших модель «Айкидо», была Six Flags, американская
корпорация, в настоящее время владеющая 21 парком развлечений в
США, Канаде и Мексике. В соответствии с бизнес-моделью «Айкидо»
основной упор делается на региональные тематические парки и
удобную для клиентов инфраструктуру. Эта стратегия противоречит
традиции национальных тематических парков, таких как
Диснейленд. Близкое к потребителям расположение аттракционов
способствует более высокой посещаемости и тем самым
обеспечивает более высокие прибыли при меньшей маркетинговой
активности. Еще один плюс — в мертвый сезон эти парки
продолжают посещать местные жители.
Новаторы
Бизнес-модель «Айкидо» перетекла и в другие сферы. The Body Shop
International plc (известная как The Body Shop), основанная в 1976 г.
и в настоящее время входящая в концерн L'Oreal, — сеть розничных
косметических магазинов. В соответствии с бизнес-моделью
«Айкидо» компания придерживается радикально иного подхода,
нестандартного для косметического бизнеса. Основательница
компании Анита Роддик описывает свою стратегию так: «Я слежу за
вектором развития косметической индустрии и двигаюсь в
противоположном направлении». Основная отличительная черта,
характеризующая The Body Shop, — отсутствие эффектных
дорогостоящих рекламных кампаний и маркетинговый бюджет в
размере не более пятой части от стандартного для сферы. Помимо
этого, The Body Shop твердо верит в экологически безвредные
упаковки, которые могут подвергаться переработке, натуральные
ингредиенты и пропаганду этического подхода, запрещающего
тестирование на животных. Все перечисленные принципы делают
108
The Body Shop своего рода белой вороной в косметической
индустрии, при этом компании удалось прорубить совершенно
новую нишу для натуральной и экологически безопасной косметики
(рис. 20).
Швейцарский производитель ярких дизайнерских часов,
компания Swatch, была создана в 1983 г. Swatch предлагает часы по
умеренным ценам, превратив их из обычного средства определения
времени в модный аксессуар. Swatch использовала бизнес-модель
«Айкидо», идя наперекор швейцарской часовой индустрии, которая
традиционно славилась роскошными продуктами класса люкс.
Высокое качество по низким ценам позволило компании увеличить
доход. Swatch нацелена на широкий сегмент модного рынка и
повышает спрос, подстегивая в покупателях желание владеть
несколькими часами. Столь уникальная позиция привлекает новых
клиентов и повышает доходы и прибыль компании.
Cirque du Soleil («Цирк дю Солей») также весьма успешно
пользуется бизнес-моделью «Айкидо». Компания представляет
собой настоящий культурный феномен, являясь по сути цирком, но
отличаясь от традиционных цирков несколькими важными
особенностями. Cirque du Soleil сознательно отказался от
дорогостоящих выступлений животных и звездных артистов, обычно
составляющих ядро любой программы обычного цирка. Вместо них
он соединяет элементы оперы, балета, театра и уличного
перфоманса с классическим цирковым искусством, создавая
совершенно новый вид развлечений. Уникальный стиль Cirque du
Soleil позволяет экономить расходы, привлекая новую и совершенно
разную аудиторию, включая взрослых и корпоративных клиентов.
109
Если судить по размеру дохода, то японского производителя
потребительской электроники Nintendo можно смело причислить к
крупнейшему в мире производителю видеоигр. Следуя принципу
«Айкидо», Nintendo выпустила Wii, игровую консоль, разительно
отличающуюся от консолей конкурентов. Nintendo Wii предлагает
массу усовершенствованных функций, например, беспроводной
контроллер, который можно использовать как детектор движения и
указательное устройство. По сравнению с другими игровыми
консолями Wii обеспечивает более высокую степень игровой
интерактивности. Благодаря продукту Wii Nintendo получила
возможность охватить более широкие потребительские сегменты,
чем ее конкуренты, тем самым повысив объемы продаж и дохода. На
продажах благоприятно сказываются также уникальная концепция
и вспомогательное программное обеспечение Wii.
Когда и как применять шаблон «Айкидо»
Шаблон «Айкидо» весьма соблазнителен, но его применение
требует немало мужества. Если вы желаете использовать сильные
стороны соперников, чтобы перевернуть бизнес с ног на голову, вам
придется как следует пораскинуть мозгами. Данный шаблон хорошо
впишется в любую сферу. Вы должны обращать самое пристальное
внимание на малейшие признаки того, что вы свернули с верного
110
пути. Наверняка есть масса уважительных причин, объясняющих
успешность выбранного конкурентами подхода. Маркетинговые
исследования всегда идут на пользу, но в случае применения
«Айкидо» они приобретают первостепенное значение.
Несколько вопросов для размышления
Имеется ли у нас потенциальный заинтересованный клиент, который последует за
нами, если мы начнем внедрять шаблон «Айкидо»?
Является ли этот потенциальный клиент типичным представителем целевого
сегмента, или он настолько нереален, что остальные вряд ли последуют его примеру?
Можем ли мы преодолеть все возникающие препятствия для того, чтобы изменить
правила игры?
111
2. «Аренда вместо покупки». Платите за право временного
пользования
Шаблон
Словосочетание «аренда вместо покупки» говорит само за себя.
Главное преимущество для клиентов — отсутствие первоначальных
затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами,
которые в ином случае они бы не могли себе позволить (что). Аренда
избавляет от необходимости связывания капитала на длительный
112
срок, оставляя клиентам больше свободы для финансовых маневров
(что). Многие люди по достоинству оценили эти преимущества — в
особенности в случае капиталоемких активов. Такая стратегия
гораздо больше способствует увеличению продаж, чем покупка с
безотлагательной оплатой (почему). Важное условие «Аренды
вместо покупки» — возможность заранее профинансировать
продукты, поскольку доход начнет поступать лишь через некоторое
время (почему). В этом отношении аренда схожа с шаблоном
«Оплата по факту использования», но у них имеется и существенное
различие: арендная плата рассчитывается исходя из
продолжительности пользования, а не фактического потребления.
Переход между «Арендой вместо покупки» и «Оплатой по факту
использования» зачастую проходит довольно гладко — например,
это может быть взимание сбора в дополнение к базовому тарифу
салонами по аренде автомобилей в тех случаях, когда клиенты
превышают установленный лимит пробега.
Происхождение
«Аренда вместо покупки» — старая бизнес-модель. Существуют
свидетельства, позволяющие утверждать, что римляне сдавали в
аренду домашний скот уже в 450 г. до н.э. Позднее сфера
применения данной концепции расширилась. В Средние века, к
примеру, знатные люди сдавали свою землю в аренду земледельцам
в обмен на долю урожая (десятину). Такая «аренда» уплачивалась,
разумеется, не добровольно, а взималась исходя из сословной
113
принадлежности арендатора (в социальной иерархии крестьяне
находились ниже церкви и знати). Сегодня аренда чаще всего
применяется в сфере недвижимости. В немецкоговорящих странах
арендуется больше половины всего жилья.
Новаторы
Шаблон «Аренда вместо покупки» существует уже много столетий и
продолжает служить стимулом для разработки инновационных
бизнес-моделей. Пример — прокат автомобилей (рис. 21). Первые
агентства по прокату автомобилей открылись в конце XIX и начале
XX вв. Одним из основоположников этой системы стал Джо Сандерс:
в 1916 г. он начал сдавать свой Ford Model T деловым людям, пуская
10 центов, заработанных за каждую пройденную милю, на
техобслуживание автомобиля. Будучи умным предпринимателем, он
вскоре выстроил на этой концепции целый бизнес, и к 1925-му
компания по прокату автомобилей Saunders System открыла
филиалы в 21 штате.
Еще одно инновационное преобразование бизнес-модели «Аренда
вместо покупки» осуществил производитель фотокопировальных
аппаратов Xerox (тогда эта компания была известна как Haloid
Photographic Company). Модель Xerox 914, выпущенная на рынок в
1959 г., стала первым в мире коммерческим автоматическим
копировальным устройством, которое использовало технику сухого
114
фотокопирования. Устройство обладало революционными
техническими характеристиками, ведь оно позволяло копировать
несколько тысяч страниц в день вместо 15-20 как раньше.
Поскольку Xerox 914 был не по карману большинству
потенциальных покупателей, компания решила сдавать его в аренду
за $95 в месяц. Такой ход повлек настоящий бум спроса на
усовершенствованные копиры, через несколько лет Xerox просто не
справлялась с объемами производства. Впоследствии журнал
Fortune назвал Xerox 914 самым успешным продуктом, когда-либо
существовавшим на рынке Соединенных Штатов.
Blockbuster LLC — это американский прокатный сервис,
предлагающий видео, DVD-диски и онлайн-фильмы. В период
расцвета компании она насчитывала 60 000 сотрудников в 17 городах
по всему миру. Однако в результате неграмотного управления и
возросшей конкуренции компания потеряла значительную долю
выручки и в 2010 г. объявила о банкротстве.
Швейцарская компания CWS-boco была основана в 1908 г.
Сегодня она поставляющей рабочую одежду и услуги прачечной, и
ее продукты можно как купить, так и взять в аренду. CWS-boco
предлагает полный спектр соответствующих услуг в сфере гигиены и
санитарии, выходящих за рамки обычных продаж, поэтому
покупателям порой гораздо удобнее взять их продукты в аренду,
нежели приобретать.
FlexPetz — американский поставщик продуктов и услуг для
животных. Какими бы спорными ни были ее услуги, но компания
предлагала людям возможность взять собаку в аренду на короткий
срок, а не брать на себя расходы и ответственность, связанные с
постоянным проживанием собаки. Потенциальные клиенты
проходили тщательную проверку, чтобы гарантировать безопасность
животных. Однако от данного направления бизнеса владельцам
FlexPetz пришлось отказаться из-за правительственного
постановления, вызванного обеспокоенностью тем фактом, что
такой бизнес может породить идею «одноразовых питомцев». В
соответствии с предложенной бизнес-моделью клиенты, чтобы
провести время с животным, должны были платить определенную
сумму, которая и обеспечивала постоянный доход компании.
Даже если практика аренды уже прочно устоялась, она нередко
115
дополняется другими услугами, включая сборку, экспертную
проверку и обслуживание. На большинстве лыжных курортов растет
популярность проката лыжного оборудования; больше гибкости,
меньше сложностей и больше удобства — вот главные
мотивирующие факторы для клиентов. Luxusbabe и RentAFriend
нашли свое применение шаблону «Аренда вместо покупки»: первая
предлагает в аренду дизайнерские сумки, а вторая — друга.
Когда и как применять шаблон «Аренда вместо покупки»
Этот шаблон широко распространен. Если вы предлагаете товары и
услуги по фиксированной цене, то можете подумать и о том, чтобы
сдавать их в аренду. По большому счету, если вы предпочтете
именно такой вариант, то пойдете в ногу со становящийся все более
популярной тенденцией: люди хотят пользоваться вещами, но
необязательно при этом ими владеть. Данная тенденция,
зародившаяся в сфере потребительских товаров, набирает обороты в
автомобильной индустрии, а вскоре займет прочные позиции и в
других секторах.
Несколько вопросов для размышления
Действительно ли клиенты хотят владеть нашими товарами, или они вполне
довольствуются их использованием?
Как нам следует финансировать наши продукты для обеспечения стабильного
денежного потока?
Какие продукты мы можем сдавать в аренду, а не продавать клиентам?
Каким образом новый подход создаст стоимость для клиентов?
116
3. «Аукцион» Раз, два… продано!
Шаблон
Бизнес-модель «Аукцион» строится на предлагаемых участниками
ценах: иными словами, стоимость продукта определяется не только
одним продавцом, но и сами покупатели активно влияют на
конечную цену товара или услуги. Определение цены начинается с
того, что потенциальный покупатель делает определенную ставку,
исходя из своей покупательской способности. По завершении
аукциона товар или услуга достаются покупателю с самой высокой
ставкой.
117
С точки зрения покупателей главное преимущество в том, что
они никогда не потратят больше, чем могут себе позволить или
готовы заплатить (что). Преимущество для продавца в более
эффективном распределении товаров по рынку (почему). Данное
свойство особенно ценно для очень редких или разнородных
продуктов, относительно которых трудно определить
ориентировочную цену или существующий спрос. Чтобы избавить
продавца от необходимости продавать продукт ниже приемлемого
для него минимального порога, в некоторых случаях принято
устанавливать отправную цену (почему), а продажная цена того или
иного товара или услуги не считается фиксированной, пока аукцион
не будет завершен.
Происхождение
Аукционы появились еще в стародавние времена. Приблизительно в
500 г. до н.э. в Древнем Вавилоне женщин продавали на аукционах
будущим мужьям. Сегодня аукционы популяризируются благодаря
появлению аукционных домов. Одним из старейших и имеющих
историческое значение аукционных домов является Sotheby's,
основанный в Лондоне в 1744 г. книготорговцем Сэмюэлем
Бейкером. Первый в истории дома аукцион Бейкер провел лично 11
марта 1744-го с целью выгодно избавиться от нескольких сотен
ценных книг. С тех пор бизнес быстро расширялся и на аукцион
стали выставляться медали, монеты и гравюры (рис. 22).
С Интернетом пришла важная новая эпоха в развитии этой
118
бизнес-модели. Всемирная паутина позволила проводить аукционы
без привязки к какому-либо физическому пространству, так что
принимать в них участие может гораздо более широкая аудитория,
чем раньше. Одним из пионеров в этой области по праву считается
аукционный сайт eBay, на котором люди и компании со всего мира
продают самые разнообразные товары и услуги. Продавцы заводят
на сайте страницу с описанием продукта, а заинтересованные
покупатели предлагают свою цену. С момента своего основания в
1995 г. на eBay было зарегистрировано около 2 млрд аукционов, что
делает его крупнейшим на сегодняшний день аукционным домом в
мире.
Новаторы
В последнее время шаблон «Аукцион» нашел массу других
инновационных применений в бизнес-моделях. WineBid,
расположенный в Напе, штат Калифорния, — аукционный дом по
продаже вина, в котором частные лица и специализированные
дилеры выставляют свои вина на продажу для знатоков и ценителей
со всего мира. Чтобы вино не продавалось ниже своей стоимости,
продавец устанавливает за бутылку минимально приемлемую цену.
С момента появления в 1996 г. WineBid успешно развивался и теперь
насчитывает более 60 000 зарегистрированных пользователей,
являясь крупнейшим аукционным сайтом в своей категории.
Другие примеры инновационных бизнес-модели, построенных на
шаблоне «Аукцион», имеют в своей основе концепцию «обратных»
аукционов. В обратном аукционе, который является разновидностью
аукциона традиционного, продавцы делают ставки для получения
контракта, а не покупатели стараются выкупить продукт. Priceline,
основанный в 1997 г., — известный и весьма успешный обратный
аукцион, специализирующийся на туристических услугах. В этой
модели клиент определяет свои предпочтения относительно того
119
или иного туристического маршрута (перелет, гостиница, аренда
автомобиля и т.д.), а также может указать максимальную цену,
которую готов заплатить за поездку. На основании сделанного заказа
Priceline проводит среди своей партнерской сети поиск
предложений, соответствующих запросам клиента. Оформление
заявки обязывает клиента приобрести наилучший вариант,
отобранный Priceline. Несмотря на определенную степень риска,
бизнес-модель Priceline процветает: в 2011 г. в компании
насчитывалось 3400 сотрудников, а мировой оборот составлял $4,4
млрд США.
Бизнес-модель «Аукцион» также нашла применение в контексте
брокерской деятельности в сделках с интеллектуальной
собственностью. Ocean Tomo, подразделение ICAP Patent Brokerage с
2009 г., сводит покупателей и продавцов для продажи патентов и
другой интеллектуальной собственности через частные брокерские
платформы и живые аукционы. Проведший сотни операций и
выручивший свыше $150 млн, Ocean Tomo завоевал статус лидера
мирового рынка в нелегком деле торговли патентами. Компания не
раз переживала взлеты и падения, ведь принцип «Аукцион»
довольно трудно применять на практике в силу информационной
асимметрии: потенциальный покупатель не знает, что покупает,
поскольку патент всегда представляет собой совокупность правовых
притязаний, соединенных с ноу-хау патентной заявки. Но в
большинстве случаев покупатель видит только патентную
документацию. Чтобы этот принцип успешно работал, необходимы
новые варианты патентной торговли, и в настоящее время продукты
с большим количеством ноу-хау и высоким содержанием секретной
информации трудно выставлять на аукцион.
Еще один пример компании, успешно применяющей бизнес-
модель «Аукцион», — MyHammer. Она была основана в 2005 г. и
специализируется на обратных аукционах для продавцов и
соответствующих сервисных контрактах. Как и в случае с Priceline,
клиенты MyHammer сообщают, какие услуги им требуются — все что
угодно, от мелкого ремонта и переезда до огромных строительных
проектов. Бизнес-модель «Аукцион» позволила MyHammer
завоевать позиции ведущей торговой площадки для продавцов и
сервисных контрактов всего за несколько лет. Подсчитано, что
120
посредством MyHammer было продано контрактов на сумму свыше
€100 млн.
Когда и как применять шаблон «Аукцион»
Привлекательность и потенциал этого шаблона кроются в его
гибкости и обширных возможностях практического применения. Вы
можете либо предлагать собственные продукты, либо создавать
торговую площадку для продавцов и покупателей как самых
различных продуктов (вспомните eBay), так и нишевых продуктов.
Бизнес-модель «Аукцион» отличается высокой степенью
масштабируемости и может непрерывно обслуживать миллионы
пользователей. Клиенты, несомненно, получают выгоду от сетевого
эффекта, создаваемого данным сценарием. Шаблон хорошо
работает, если аукцион обеспечивает больше прозрачности для
стандартизированных продуктов, например, сырья. «Аукцион» также
тяготеет к продаже узкоспециализированных продуктов, при
условии достаточного трафика аукционного сайта.
Несколько вопросов для размышления
Как нам сформулировать уникальное торговое предложение, которое поможет нам
переманить клиентов у таких крупных и давних игроков, как eBay и Y ahoo!?
Можем ли мы обеспечить высокую степень досягаемости для игроков рынка?
Как нам сохранить конкурентное преимущество в условиях жесткой конкуренции?
Как мы можем быстро и эффективно увеличить число игроков рынка?
Как нам сохранить свою репутацию и удостовериться в правильности проводимых
транзакций?
121
4. «Аффилирование» Твой успех — мой успех
Шаблон
В случае использования бизнес-модели «Аффилирование» (рис. 23)
компания помогает другим сторонам продвигать продукты на рынке,
получая выгоду от успешного взаимодействия. Благодаря такому
подходу компания получает доступ к диверсифицированной
клиентской базе без дополнительной маркетинговой и сбытовой
деятельности. Аффилированные лица обычно действуют на
основании той или иной формы оплаты за продажу или размещение
и, как правило, в Интернете. Владелец веб-сайта может, к примеру,
выступать в качестве аффилированного лица, разместив на своем
сайте рекламные баннеры другой компании в обмен на
122
комиссионное вознаграждение за «клики» или «показы». В других
случаях аффилированные лица получают возможность продвигать
собственные продукты в более крупных сетях и платить
комиссионные с продаж веб-сайту, на котором они размещаются.
Идея не нова: страховые агенты получают комиссионное
вознаграждение с каждого проданного страхового полиса. Однако
Интернет активизировал и стимулировал масштабные и открытые
аффилированные программы, знакомые нам сегодня. Поставщик
товаров или услуг может реализовывать собственные программы
аффилирования или обратиться к профессиональным провайдерам
партнерских сетей. Реселлерам обычно предоставляется
значительная свобода в позиционировании изначального
предложения поставщика при условии, что они соблюдают
определенные базовые правила.
Крайне важно, чтобы клиент в конечном счете попал на веб-сайт
изначального поставщика; при выполнении данного условия клиент
получает идентификатор, благодаря которому поставщик
определяет перенаправившего его реселлера (как). Можно выделить
различные модели выплаты вознаграждения. Чаще всего реселлеры
получают определенную долю прибыли или фиксированную сумму
в зависимости от выполнения клиентами заранее оговоренного
действия, например, приобретения какого-либо товара или
затребования более подробной информации.
123
Хотя «Аффилирование» оказывает заметное влияние на каналы
продаж и получение прибыли поставщиками, оно может служить
бизнес-моделью в том числе и реселлерам, для которых является
важным элементом модели прибыли (почему). Огромное число
популярных блогов, форумов, сайтов сравнения цен, а также
каталоги товаров и услуг в значительной степени зависят от
комиссионного вознаграждения или даже полностью им
финансируются.
Происхождение
Корнями современное «Аффилирование» уходит во времена
зарождения Интернета. Одной из первых аффилированную
программу разработала PC Flowers & Gifts, которая начала продавать
свою продукцию через партнера Prodigy Network в конце 1980-х.
Через год после того, как PC Flowers & Gifts вышла в Интернет, а
именно к 1995 г., у компании насчитывалось 2600 аффилированных
партнеров. Ее основатель Уильям Тобин владеет несколькими
патентами в сфере аффилированного маркетинга и считается одним
из прародителей бизнес-модели «Аффилирование». По
утверждению специалистов по веб-маркетингу из ClickZ, высока
вероятность того, что в начале 1990-х гг. дорогу концепции
124
проложили сайты для взрослых, такие как, например, Cybererotica. В
индустрии развлечений для взрослых, где царит жесточайшая
конкуренция, 50-процентная комиссия никого не удивляет. Бизнес-
модель стремительно завоевала и другие сферы, и в 1997 г. был
создан сайт refer-it.com, позволяющий отслеживать непрерывно
растущее число аффилированных программ. Неудивительно, что до
момента продажи в 1999-м компания существовала
преимущественно за счет комиссий, получаемых за то, что она
сводила компании с партнерами по дистрибуции.
Новаторы
Настоящим расцветом аффилированного маркетинга можно считать
Amazon.com Associates Program, созданную Amazon в 1996 г. Amazon,
которая в то время все еще оставалась книжным интернет-
магазином, получила американский патент за номером 6029141 на
«интернет-систему отзывов покупателей», несмотря на то что
несколько других компаний ранее использовали подобную
технологию. Посредством этой системы владельцы по всему миру
могли рекомендовать книги своим читателям и получать от Amazon
комиссионное вознаграждение с продаж. Схема партнерского
маркетинга Amazon быстро распространялась по Интернету,
способствуя успеху компании. Но при этом расширяющийся
ассортимент продуктов положительно сказывался и на самой схеме.
Онлайн-дискуссии, отзывы на музыку и фильмы, обзоры
электроники и товаров для дома редко появлялись без обязательной
кнопки «Покупайте на Amazon.com». Стандартное отчисление
аффилированному партнеру от Amazon составляет 4-10% от оборота
в расчете на клиента; при этом компания содействует своим
партнерам в оптимизации сбытовой деятельности.
Огромного числа веб-сайтов и их материнских компаний не
существовало бы без таких программ аффилированного маркетинга.
Для них аффилирование является главным источником дохода в их
бизнес-модели. Показательным примером данного процесса служит
социальная сеть Pinterest, которая добилась успеха благодаря не
только своему оригинальному и популярному дизайну, но в
особенности грамотному использованию комиссионных
вознаграждений. Двусторонний подход позволил Pinterest за
125
исключительно короткое время стать одним из самых популярных
стартапов Кремниевой долины. Согласно заявлениям аналитической
интернет-компании comScore, Pinterest — первый веб-сайт, которому
менее чем за два года удалось заполучить 10 млн уникальных
посетителей в месяц. Концепция Pinterest столь же блестяща, сколь
и проста: пользователи создают тематические виртуальные
коллекции из любимых изображений и ссылок, которыми можно
делиться с друзьями и заинтересованными лицами. Пользователи
часто используют изображения красивых предметов, выставленных
на продажу на других интернет-сайтах. Pinterest сделал грамотный
шаг, связывая эти картинки с оригинальным веб-сайтом продавца и
вставляя в URL свой собственный идентификатор аффилированной
компании. Pinterest удалось привлечь больше трафика к чужим
сайтам, чем Google, Twitter и YouTube вместе взятым. Компания не
публикует финансовые показатели, но мы можем с высокой
степенью точности предположить, что они весьма впечатляющие.
Когда и как применять шаблон «Аффилирование»
Сильная бизнес-экосистема и страстно увлеченные клиенты — вот
необходимое условие данного шаблона. Аффилирование обычно
дает положительные результаты, поскольку ведет к выигрышной
для всех участвующих сторон ситуации. Продавцы привлекают
трафик к своему бизнесу, а издержки несут, только когда их усилия
выливаются в реальные продажи. При этом клиентов или других
продавцов, перенаправляющих трафик, привлекает финансовое
вознаграждение. Выбирайте аффилирование, если знаете, каких
конкретно клиентов вы хотите привлечь. Данный шаблон
представляется отличным вариантом, если вы не можете позволить
себе штатный торговый персонал.
Несколько вопросов для размышления
Можем ли мы извлечь выгоду из наличия новых клиентов и надолго удержать их?
Как мы выбираем наилучших партнеров для нашей партнерской сети?
Как мы разрешаем сомнения, связанные с управлением потока доходов от данного
шаблона?
Каким образом мы действуем в случае негативной реакции клиентов, следующей за
неисполнением партнерами своих обязательств?
126
5. «Банкомат» Делаем деньги при отрицательном
оборотном капитале
Шаблон
Шаблон «Банкомат» подразумевает управление бизнесом при
отрицательном цикле конверсии наличности. Как будет видно из
приведенной ниже формулы, цикл конверсии наличности — это
интервал времени между расходованием и получением наличных
денег. В более узком смысле он определяет среднюю
продолжительность хранения запасов, включая сырье,
полуфабрикаты, готовые изделия и отсроченные платежи клиентов
и поставщиков:
127
Для того чтобы работать при отрицательном цикле конверсии
наличности, компания должна генерировать доход быстрее, чем она
расплачивается с поставщиками за приобретенные продукты.
Клиенты обычно не подозревают о существовании подобной бизнес-
модели, а вот ее значение для бизнеса переоценить трудно. Шаблон
обеспечивает дополнительную ликвидность, которую можно
использовать в различных целях — погашение задолженностей или
новые инвестиции (почему). Он позволяет компании сократить
выплаты по процентам или ускорить рост (почему). Если компания
нацелена на функционирование при отрицательном цикле
конверсии наличности, ей необходимо иметь в своем арсенале два
важных рычага: во-первых, договориться с поставщиками о
выгодных для нее условиях оплаты и, во-вторых, обеспечить
своевременную оплату со стороны клиентов (как). Кроме того,
использовать отрицательный цикл конверсии наличности за счет
сведения к минимуму хранения товаров на складе (как) компании
поможет стратегия «товар под заказ» или очень короткий период
оборачиваемости запасов.
Происхождение
128
Шаблон «Банкомат» нельзя назвать слишком уж новым: банкиры
давно используют его в форме банковского чека — документа на
выплату денег указанному лицу с банковского счета. Банк выступает
в качестве посредника между лицом, выписывающим чек
(чекодателем), и лицом, получающим деньги (получателем). При
обналичивании чека банк забирает деньги у чекодателя и передает
их получателю. Обналичивание чеков влечет за собой образование в
банке отрицательного цикла конверсии наличности, поскольку тот
получает прибыль еще до того, как оплачивает расходы. Банковские
чеки стали пользоваться популярностью в Европе в начале XIV в.,
когда экономический бум вынудил торговцев обращаться к
безналичным формам расчетов.
Дорожные чеки, введенные в обращение American Express
(известной также как AmEx) в 1891 г., не что иное, как
инновационная бизнес-модель, основанная на шаблоне «Банкомат».
Один из сотрудников American Express, отправившийся за границу,
столкнулся с трудностями при получении наличных денег, что и
породило идею выдачи дорожных чеков. Уильям Фарго, племянник
одного из основателей American Express Уильяма Фарго, первым
обналичил дорожный чек в Лейпциге 5 августа 1891 г. Именно с
этого года отсчитывается история дорожных чеков.
Новаторы
Первым в сфере информационных технологий стратегией «товар
под заказ» воспользовался в 1980-х гг. производитель компьютеров
Dell (рис. 24). Благодаря этой тактике компании удалось обеспечить
себе отрицательный цикл конверсии наличности. В первые годы
существования Dell шаблон «Банкомат» служил важнейшим
средством финансирования роста. Майкл Делл основал компанию в
1984 г. со стартовым капиталом всего в $1000. Крупные инвестиции
или большие и дорогостоящие запасы, вне всяких сомнений,
привели бы к банкротству.
129
Розничный интернет-магазин Amazon также весьма грамотно
пользуется шаблоном «Банкомат». Стандартный отрицательный
цикл конверсии наличности Amazon составляет 14 дней. Основной
метод, взятый на вооружение компанией, — очень быстрая
оборачиваемость запасов. Помимо этого, популярность Amazon
среди поставщиков позволяет компании выторговывать выгодные
условия расчетов. Сочетание этих двух факторов означает, что
Amazon не приходится платить поставщикам до тех пор, пока
покупатели не произведут оплату за приобретенные товары.
PayPal, подразделение eBay Inc., — американская компания,
предоставляющая услуги онлайновых платежей и перевода денег
посредством веб-сайта электронной коммерции. PayPal обрабатывает
платежи для коммерческих и индивидуальных продавцов (включая
огромный процент продавцов и частных лиц на самом аукционном
сайте eBay) и взимает оплату в зависимости от используемого
метода, валюты и стран отправителя и получателя. Используя
модель «Банкомат», PayPal получает авансовый комиссионный сбор
за платежи или запросы о переводе в адрес частных лиц или мелких
компаний, которые в противном случае не смогли бы принимать
платежи с кредитных карт и использовать прочие способы оплаты.
Помимо авансовых комиссионных сборов за обработку платежей и
переводов, PayPal получает проценты от средств на счетах
пользователей. Это повышает ликвидность и позволяет PayPal
130
предлагать услуги на конкурентной основе все большему числу
пользователей.
Когда и как применять шаблон «Банкомат»
Данный шаблон отлично подходит компании, которая поставляет
товары под заказ или договорилась с поставщиками о выгодных
условиях оплаты. «Банкомат» обеспечивает ликвидность. Вы
получаете платеж за оказанные услуги как можно раньше, но как
можно дольше тянете с оплатой поставщикам. В этом промежутке
вы можете использовать ликвидные средства по собственному
усмотрению. Подобная ситуация возможна лишь в том случае, если
ваши продукты обладают высокой ценностью для покупателей,
например, при онлайновом процессе сборки под заказ. В
использовании модели «Банкомат» кроется секрет успеха Dell.
Возможно, вы предпочтете скомбинировать шаблон «Банкомат» с
шаблоном «Подписка», поскольку клиенты платят вперед, а
получают товары и услуги позднее.
Несколько вопросов для размышления
Можем ли мы позволить себе расплачиваться с поставщиками только после
получения платежей от клиентов?
Какие преимущества принесет клиентам принцип «товар под заказ»?
Сможем ли мы перезаключить договоры с поставщиками?
Можем ли мы отложить поставку товаров и оказание услуг до момента их полной
оплаты?
131
6. «Бартер» Баш на баш
Шаблон
Термин «бартер» описывает бизнес-модель, при которой люди или
организации производят обмен товаров и услуг на товары и услуги.
Такой обмен осуществляется без использования денег. Сходная со
спонсорством, бизнес-модель «Бартер», не ограничиваясь простым
продвижением и финансовой поддержкой третьей стороны,
принимает форму торговли. Внешние партнеры активно участвуют в
процессе создания стоимости. Примером может служить компания
Google, которая предлагает бесплатную телефонную справочную
132
службу с целью улучшения своей технологии распознавания голоса.
Еще один пример можно найти в фармацевтической индустрии,
которая бесплатно поставляет лекарства врачам и больницам, а те в
свою очередь тестируют их на пациентах в ходе клинических
испытаний, выполняя очень важные посреднические функции для
фармацевтических компаний.
Бартер может также служить инструментом рекламы того или
иного бренда, знакомя с определенными продуктами большее число
новых покупателей (почему?). Данная стратегия частенько
используется для детского питания. После рождения ребенка
большинство молодых родителей сталкиваются с такими товарами
впервые. В подобной ситуации бартер отлично подходит для
завоевания и удержания новых клиентов, поскольку, получая
детское питание бесплатно, молодые родители лучше знакомятся с
брендом.
Происхождение
Свое начало «Бартер» берет еще в античных временах. В Древнем
Риме считалось в порядке вещей поощрять культуру и общество
посредством нефинансовых стимулов. Гай Цильний Меценат,
политический советник императора Августа, называется
основоположником этой системы: благодаря ему появилось понятие
«меценатство», то есть оказание поддержки отдельным лицам или
организациям без ответного возмещения. Однако свои дары
Меценат раздавал не из одних только альтруистичных побуждений,
133
поскольку использовал их для реализации своих политических и
экономических планов. Шаблон «Бартер» развился на основании
этого принципа и с 1960-х гг. завоевал невероятную популярность в
профессиональных кругах. Хотя бартерная система использовалась
преимущественно как средство публичной и финансовой поддержки
организаций и спортивных клубов, в XXI в. она превратилась в
полноценную бизнес-модель. Все больше и больше компаний
сегодня включают «Бартер» основным элементом в схему создания
стоимости.
Новаторы
Динамично развивающийся гигант Procter & Gamble (P&G),
производитель потребительских товаров со штаб-квартирой в штате
Огайо, создал, вероятно, одну из наиболее известных
инновационных бизнес-моделей «Бартер». Международная
корпорация, производящая продукты личной гигиены, чистящие
средства и корма для животных, сотрудничает с радио и
телевидением в продвижении бренда и продукта по принципу
бартера. P&G спонсировала и производила радиопрограммы и
телешоу (они получили название «мыльных опер», поскольку
компания занималась производством мыла), что позволило ей
заявить о себе и получить маркетинговые преимущества, в то время
как теле- и радиостанции получали материал практически без затрат
на производство. Выпуская популярные радио- и телепрограммы в
обмен на право размещать свою рекламу в рекламных заставках,
P&G смогла при разумных затратах охватить огромную аудиторию,
тем самым подняв популярность своих основных продуктов, а вместе
с тем и прибыль. Сегодня P&G сохранила прежнюю форму
сотрудничества и маркетинга, возложив эти функции на
подразделение Procter & Gamble Entertainment (PGE). P&G активно
использует бизнес-модель «Бартер» для расширения рынка сбыта
подгузников Pampers, одном из 26 своих брендов. Люди обращают
мало внимания на подгузники, пока не станут родителями, и,
бесплатно предлагая продукты под маркой Pampers в родильных
отделениях, компания существенно повышает шансы привлечь
молодых родителей в качестве будущих покупателей.
PepsiCo — американский производитель напитков и продуктов
134
питания из Нью-Йорка. Компания больше всего известна такими
марками безалкогольных напитков, как Pepsi, 7UP, Gatorade и
Mountain Dew, хотя 63% ее прибыли обеспечиваются брендами
продуктов питания Doritos и Walkers. Именно продукты PepsiCo
первыми стали продаваться в СССР. В 1972 г. по условиям бартерного
соглашения PepsiCo поставляла пепси-колу в Советский Союз в
обмен на экспорт водки «Столичная» и эксклюзивных прав на ее
продажу на американском рынке. Выбранная стратегия также
способствовала распространению и заметности продукта, в
особенности в СССР.
Не брезговала бартерной торговлей и Lufthansa. Базирующаяся в
Германии Lufthansa входит в число крупнейших авиакомпаний в
мире. Владея парком в 870 воздушных судов, она осуществляет
гражданские авиаперелеты в 18 местных и 197 международных
пунктов назначения. В 1990-х гг. компании принадлежало
дорогостоящие неиспользуемые помещения в Нью-Йорке
(примерно 186 кв. м). Поскольку до истечения срока аренды
оставалось еще несколько лет, а субаренда помещения полностью не
компенсировала растущие расходы, Lufthansa остановила свой
выбор на бартере — обмене свободной недвижимости на рекламное
время и керосин. Такой обмен позволил избежать колоссальных
убытков, которые она могла бы понести, ограничившись одной
только субарендой.
Magnolia Hotels, со штаб-квартирой в Денвере, Колорадо,
управляет целым рядом бутик-отелей в Далласе, Хьюстоне, Денвере
и Омахе. Компания использует концепцию бартера во многих своих
коммерческих функциях, предлагая номера и помещения для
деловых встреч в обмен на такие товары, как плоские телевизоры,
ноутбуки и подарки от других компаний. В дополнение к этому в
обмен на использование гостиничных помещений и возможностей
принимаются услуги вроде рекламы или строительно-ремонтных
работ. Обычно Magnolia предлагает такие варианты в периоды
затишья, чтобы не препятствовать поступлениям регулярного дохода
от постояльцев. Благодаря такому принципу работы Magnolia
сокращает свои накладные расходы на строительные работы,
косметический ремонт номеров и закупки различных продуктов
(телевизоров и ноутбуков). Подобная практика обмена ресурсами
135
может оказаться полезной отелям, расположенным в разных
населенных пунктах, поскольку она снижает накладные расходы и
повышает маржу прибыли.
Сегодня в Интернете полным-полно различных бартерных схем.
Одна из наиболее изобретательных — система Pay with a Tweet,
которая использует платформы социальных медиа для продвижения
товаров и услуг. Компании регистрируют продукты, которые они
желают рекламировать через Twitter, на веб-сайте Pay with a Tweet
(рис. 25). Пользователи Twitter получают бесплатный образец
продукта, если «твитнут» информацию о компании и ее продукции
своим подписчикам. Pay with a Tweet может рассчитывать на
потенциальную поддержку около 550 млн пользователей Twitter, и
по праву считается чрезвычайно эффективной системой
использования концепции «Бартер» и продвижения товаров в
Интернете.
Когда и как применять шаблон «Бартер»
Данный шаблон открывает огромные перспективы для компаний,
имеющих дополнительных партнеров. К последним могут
относиться не только поставщики или клиенты, но и конкуренты; им
136
вовсе не обязательно вести дела друг с другом. Настоятельно
рекомендуется выйти за рамки привычного мышления и поискать
подходы к совершенно нетипичным партнерам, например,
предложите объединить подписку на носки Blacksocks с программой
Lufthansa Miles & More или подпиской на газету.
Несколько вопросов для размышления
Имеется ли взаимный интерес в отношениях, другими словами, в завоевании
клиентов без конкуренции?
Имеются ли товары или услуги, дополняющие наш продукт?
Учли ли мы эффект переноса бренда нашего нового партнера?
Можем ли мы совершить бартерную сделку при разумных затратах?
Имеет ли для нас значение вопрос культуры, и схожи ли наши корпоративные
культуры?
137
7. «Без излишеств» Что угодно, лишь бы дешево
Шаблон
Суть шаблона «Без излишеств» очевидна: обычное ценностное
предложение сводится к минимуму (что), а конечная экономия на
расходах выливается для клиентов, как правило, в значительно
более низкие цены (что). Главная цель — охватить как можно более
широкую целевую аудиторию, а в идеале даже массового
потребителя (кто). Хотя для таких клиентов вопрос цены стоит более
остро, чем для людей с более высоким социально-экономическим
статусом, данная бизнес-модель может оказаться весьма прибыльной
в случае ее применения на массовом рынке (почему). Залог успеха,
вне всяких сомнений, в постоянной адаптации всех процессов с
целью минимизировать затраты. Это единственно верный путь
держать цены настолько низкими, чтобы привлечь по-настоящему
широкую аудиторию (как).
Держать цены на низком уровне вам поможет один эффективный
метод: стандартизировать предложения таким образом, чтобы
воспользоваться преимуществом экономии от масштаба и в полной
мере задействовать производственные мощности (как). Можно
также оптимизировать дистрибуцию с помощью, к примеру,
«Самообслуживания» (как). Если все пойдет хорошо, комбинация
более скудного ценностного предложения и экономии затрат
принесет желаемые плоды. Отсюда следует, что минимизация
ценностного предложения должна затрагивать именно те аспекты,
138
где возможно осуществить максимальное сокращение расходов.
Происхождение
Генри Форд прославился как пионер модели «Без излишеств», когда
в 1908 г. представил свою Model Т. На момент выпуска автомобиль
продавался по невероятно низкой цене $850, примерно вполовину
от обычной стоимости автотранспортного средства в то время. Такой
цены Форду удалось добиться за счет использования методов
крупносерийного производства и, позднее, конвейерных линий.
Клиенты более не могли приобретать автомобили, произведенные
по их индивидуальному заказу, но цена диктовала свои условия.
Саркастическое замечание Генри Форда на сей счет: «Вы можете
выбрать любой цвет, если это черный», — с тех пор вошло в историю.
Столь низкую цену обусловила прежде всего простая конструкция,
используемая для Model Т. Машина была оснащена скромным
двигателем в 20 лошадиных сил и относительно простой стальной
ходовой частью. Форда ждал такой ошеломительный успех, что к
1918 г. каждая вторая машина в Соединенных Штатах была Model T,
а к 1927-му, когда выпуск этой модели прекратился, было продано
свыше 15 млн экземпляров.
Новаторы
После Model T Генри Форда шаблон «Без излишеств» послужил
импульсом для инновационных бизнес-моделей во многих областях
(рис. 26). Хорошо знакомый сегодня всем нам пример — бюджетные
авиаперевозки. Американская Southwest Airlines, созданная в начале
1970-х, предлагает клиентам очень дешевые билеты без
дополнительных услуг вроде питания на борту, резервирования
места или помощи со стороны туристических агентств. В отличие от
традиционных перевозчиков авиакомпании, работающие по этой
модели, обычно не пользуются крупными аэропортами, а выбирают
мелкие отдаленные аэропорты на периферии. Хотя они далеко не
так удобно расположены, такие аэропорты взимают более низкие
сборы. Появление модели бюджетных авиаперевозок повлекло за
собой разительные изменения в области авиаперевозок. Согласно
подсчетам, каждый второй перелет в Европе осуществляется
лоукостером.
139
Супермаркеты-дискаунтеры, продающие продукты питания по
низким ценам, — еще один пример практического применения
бизнес-модели «Без излишеств». Существенные скидки оказываются
возможны благодаря отсутствию марочных товаров и весьма
небольшому ассортименту продуктов на полках. Обороты, как
следствие, заметно вырастают, а это означает, что супермаркеты
экономят не только на складских запасах, но также имеют
преимущество при переговорах с поставщиками. И в дополнение ко
всему перечисленному дискаунтеры обычно стараются обходиться
без излишних украшений своих магазинов (оставаясь верными
принципу «Без излишеств») и ограничивают до минимума число
сотрудников.
Ресторанная сеть быстрого питания McDonald's также
руководствуется бизнес-моделью «Без излишеств». Когда в 1940-х гг.
рестораны для автомобилистов переживали серьезный кризис,
владельцы и братья Ричард и Морис Макдональд затеяли
масштабную реструктуризацию бизнеса, сократив число
предлагаемых услуг до десяти пунктов меню, заменив обычные
тарелки бумажными и внедрив новый, более дешевый метод
приготовления бургеров. Помимо этого, они уволили две трети
официантов и ввели самообслуживание. Описанные преобразования
позволили продавать гамбургеры по фантастически низкой цене 15
центов за штуку. Концепция «Без излишеств» помогла ресторану
вновь встать на путь к успеху и до сих пор является неотъемлемой
частью философии McDonald's. Вскоре после повторного открытия
клиенты выстраивались в длинные очереди перед прилавком — а
остальное вам уже известно.
Aravind Eye Care System — основанная доктором Говиндаппа
Венкатасвами сеть офтальмологических клиник, в которых
обслуживаются пациенты не только из Индии, но и со всего мира.
Aravind Eye Care System предлагает пациентам первоклассное
лечение и хирургические операции в любой из клиник своей сети.
140
Это крупнейший офтальмологический центр, который проводит
тысячи бесплатных операций для бедных людей. Бесплатные
операции финансируются за счет более крупных поступлений от
состоятельных пациентов, которые в состоянии оплатить услуги
Aravind по рыночным ценам. Кроме того, в рамках проекта
Всемирного банка клинику финансирует индийское правительство.
Инновационный подход Aravind к лечению, предполагающий
рациональное использование ресурсов и труда врачей, обеспечивает
высокий оборот пациентов без потери качества лечения. В
результате расходы на каждого пациента остаются низкими, а
некоторые клиники центра принимают по 2000 пациентов в день.
Несмотря на обслуживание огромного числа бедных пациентов,
которые не могут позволить себе платное лечение, репутация
Aravind, славящейся высоким качеством, привлекает состоятельных
пациентов со всего мира, готовых совершить дальний переезд и
заплатить огромную сумму за лечение.
Когда и как применять шаблон «Без излишеств»
Рынки с покупателями, для которых остро стоит вопрос цены, просто
созданы для шаблона «Без излишеств». Чрезмерно чувствительные
к ценам клиенты покупают лишь те товары и услуги, что подходят
им по стоимости. Шаблон «Без излишеств» дает оптимальные
результаты, если вы можете выгодно воспользоваться экономией от
масштаба и сократить расходы за счет использования
стандартизированных товаров, процессов и услуг. Развивающиеся
рынки и их «экономные» продукты — настоящие непаханое поле
для деятельности в рамках шаблона «Без излишеств». Лозунг этой
бизнес-модели — «Меньше значит больше!».
Несколько вопросов для размышления
Какие требования клиентов мы можем объединить и стандартизировать для
уменьшения разнообразия?
В каком аспекте нам требуется дифференциация?
Как нам выйти за рамки привычного мышления, сформированного нашим
гипертехническим обществом, и нацелиться на развивающиеся рынки, для которых
чрезвычайно остро стоит вопрос цены?
Где и как мы можем избавиться от ненужных трат и сократить расходы в цепочке
создания добавленной стоимости?
141
Как нам добиться экономии от масштаба в оформлении заказов, производстве,
научно-исследовательской деятельности и дистрибуции?
Можем ли мы радикально модернизировать процессы с целью экономии расходов?
8. «Белая этикетка» Стратегия бренда продавца
Шаблон
Так называемые «товары с белой этикеткой» — это продукты,
которые после выпуска не имеют конкретного названия и продаются
различными компаниями под различными наименованиями на
разных рыночных сегментах (что). Производители «товаров с белой
этикеткой» несут только расходы на производство продукта. В этом и
кроется существенное преимущество данной бизнес-модели, ведь
142
она снимает необходимость вкладывать средства в инфраструктуру
(как). Компании, использующие модель «Белая этикетка»,
концентрируются на оптимизации производственных процессов, что
увеличивает их шансы на экономию от масштаба. Поскольку готовые
продукты не являются марочными, продавцы имеют право
продвигать их какими угодно способами. Модель «Белая этикетка»
может также использоваться в случае продажи отдельной категории
продуктов компании под другим брендом. Такое сплошь и рядом
встречается в пищевой индустрии, где продукты производятся на
одном заводе, помещаются в разные упаковки и продаются в
рознице под разными именами (как, что).
Прибыль, поступающая от «безымянных» товаров, дополняет
прибыль от брендовых продуктов. Таким образом компания
прокладывает дорогу к менее обеспеченным клиентам и
альтернативным каналам дистрибуции. Кроме того, производство
будет более эффективным, если имеется возможность охватить
клиентов с различными требованиями к качеству продукта.
Обеспечить всех новых клиентов можно лишь при небольших
дополнительных усилиях, поскольку все товары основываются на
одном и том же базовом продукте. Чтобы бизнес-модель «Белая
этикетка» давала желаемые результаты, крайне важно, чтобы
клиенты не осознавали, что якобы разные предложения, по сути,
ничем не отличаются друг от друга. В противном случае продажи
более дорогого бренда, вероятнее всего, будут подорваны, а то и
вовсе поглощены более дешевым продуктом-заменителем.
143
Происхождение
Музыкальная индустрия первой изобрела и распространяла термин
«белая этикетка» во второй половине XX в. Исполнители частенько
отсылали собственные демозаписи на радиостанции и в клубы,
прежде чем выпускать их на пластинках и CD-дисках. На
демозаписях не стояло ни названия звукозаписывающей студии, ни
имени исполнителя, отсюда и обозначение «белая этикетка». Такой
ход служил двум целям: во-первых, привлечь новых слушателей к
манере исполнения музыканта и, во-вторых, гарантировать
непредубежденность слушателей, что позволяло
звукозаписывающим компаниям с большей точностью рассчитывать
объемы производства. Если альбомы принимались хорошо, их
выпускали официально, снабжали соответствующим лейблом и
профессионально продвигали. Аналогичные методы приняли на
вооружение и другие отрасли, в особенности пищевая. Для нее
характерно наличие относительно маленькой маржи при больших
объемах продаж. Это благоприятные условия для практического
применения бизнес-модели «Белая этикетка».
Новаторы
Тайваньскую технологическую компанию Foxconn можно смело
причислить к крупнейшим и важнейшим предприятиям,
использующим инновационную бизнес-модель «Белая этикетка».
Foxconn производит многие электронные устройства и компоненты
для известных брендов, и среди ее клиентов такие авторитетные
компании, как Apple, Dell и Intel. Две трети всех материнских плат,
продающихся под брендом Intel, изготовлены в действительности
Foxconn. Вне зависимости от того, какое имя стоит на консоли —
Microsoft, Nintendo или Sony, — в ней присутствует аппаратная часть
Foxconn. Удивительно, но компания является также ведущим
производителем центральных процессоров и компьютерных
корпусов. Все перечисленное делает Foxconn ярчайшим примером
истинного производителя «белых этикеток». В качестве подрядчика
компания занимается исключительно производством электроники.
Таким образом, компании-подрядчики выигрывают от стабильного и
рентабельного производства и могут сосредоточиться на
исследованиях, маркетинге и продвижении бренда. Выбранный
144
принцип позволил Foxconn завоевать славу эксперта в своей сфере.
Она владеет около 20 000 различных патентов, насчитывает почти
миллион сотрудников, а в 2011 г. ее выручка составила $110 млрд.
Инновационных производителей, применяющих модель «Белая
этикетка», можно часто встретить в пищевой индустрии. Richelieu
Foods — известный производитель замороженных пицц и заправок
для салатов (рис. 27). Продукты компании продвигаются и
продаются под брендами различных розничных сетей. Кастомизация
производственных процессов и варианты упаковки Richlieu Foods
для клиента, с которым заключен контракт, позволяет последнему
получать высококачественные продукты, которые можно предлагать
под собственным брендом, не неся никаких расходов по
производству и упаковке. По мере того как магазины-дискаунтеры
завоевывали все более прочные рыночные позиции, концепция
«Белая этикетка» все активнее внедрялась в розничную продажу
продуктов питания. «Безымянные» продукты и продукты под
магазинными брендами составляют две трети всех продуктов в этой
сфере. Данные обстоятельства объясняют стабильное непрерывное
появление все новых производителей, работающих по схеме «Белая
этикетка».
145
Printing In A Box — еще один производитель «товаров с белой
этикеткой», работающий в печатной индустрии. Компания
предоставляет клиентам возможность начать собственный печатный
интернет-бизнес. Для этого она предлагает все необходимое: от
шаблонов веб-страниц и маркетинговой информации до методов
обработки заказов и доставки. Клиенты могут украсить свой сайт и
онлайновый магазин собственным логотипом и раскладкой и
продавать печатную продукцию, например открытки, бланки,
подарки и флаеры. Сотрудничество, выгодное для всех сторон.
Клиенты могут сосредоточиться на дистрибуции и маркетинге, не
забивая голову нюансами процессов печати и не владея собственным
печатным оборудованием. Printing In A Box делает упор на
производстве, освободив себя от накладных расходов и
инфраструктуры, необходимых для доставки товаров, оставляя
клиентам на откуп маркетинг, брендинг и дистрибуцию.
Когда и как применять шаблон «Белая этикетка»
Вы можете остановиться на «Белой этикетке», если ваши клиенты
придают большое значение цене, а у вас имеется бренд с прочными
146
позициями. В прошлом данная бизнес-модель успешно применялась
и в пищевой, и в модной индустриях. Для начала попробуйте ввести
лишь небольшое число «товаров с белой этикеткой».
Несколько вопросов для размышления
Сможем ли устранить любые расхождения с продуктами премиум-бренда, если будем
продавать их как «товары с белой этикеткой»?
Как клиенты воспринимают ценность наших продуктов?
Какую пользу мы можем извлечь из наших существующих премиум-брендов, если
пожелаем выпустить «продукты с белой этикеткой»?
147
9. «Брендинг ингредиентов» Бренд внутри бренда
Шаблон
Бизнес-модель «Брендинг ингредиентов» предполагает
брендирование продукта, который можно приобрести только как
ингредиент другого продукта, иначе говоря, ингредиентный продукт
нельзя купить отдельно. Продукт-ингредиент рекламируется как
примечательное свойство конечного продукта. По сути, при
знакомстве с конечным продуктом клиенты видят «бренд внутри
бренда» (как). Компания, поставляющая продукт-ингредиент,
совершенствует характеристики бренда и привлекает конечных
пользователей. Степень узнаваемости бренда, на которую влияет
брендинг ингредиентов, снижает вероятность замещения продукта
другими продуктами и усиливает позиции компании при
заключении контракта с производителем конечного продукта (как).
В идеале «Брендинг ингредиентов» способствует обоюдовыгодной
ситуации, когда позитивные характеристики продукта-ингредиента
переносятся на конечный продукт и повышают его
привлекательность в глазах потребителей (что). Чтобы эта бизнес-
модель давала нужные результаты, продукт-ингредиент должен не
только выполнять важную функцию в конечном продукте, но и
заметно превосходить продукты-конкуренты. В противном случае
будет весьма затруднительно убедить покупателей в том, что
ингредиент является неотъемлемой и ценной составляющей
итогового продукта.
148
Происхождение
Менеджеры используют брендинг ингредиентов с середины XX в.
Химические компании в особенности признавали преимущества
данной бизнес-модели и популяризировали красители и
пластмассовые изделия среди потребителей. Основанная в 1802-м
DuPont de Nemours — это американская химическая компания,
которая разработала политетрафторэтилен, более известный под
своим брендовым названием «Тефлон». Тефлон представляет собой
синтетический материал, обладающий разнообразными свойствами.
Благодаря низкому коэффициенту трения и высокой химической
стойкости он находит широкое применение во многих отраслях.
Упрочение позиций «Тефлона» как бренда, синонимичного
практичности и высокому качеству, означает, что другие компании
могут использовать его, придавая бóльшую привлекательность
своим конечным продуктам. Самый распространенный пример —
сковороды, имеющие тефлоновое покрытие. Производители
сковородок получают свою выгоду, а Dupont — свою, без
необходимости самой производить посуду. Учитывая, что брендом
«Тефлон» сегодня отмечено так много кастрюль и сковородок,
степень узнаваемости бренда составляет 98%.
Американский производитель полупроводниковых чипов Intel —
еще один пионер в области брендинга ингредиентов. В 1990-х гг. с
целью улучшения узнаваемости бренда компания запустила свою
программу Intel Inside. Производители персональных компьютеров
согласились рекламировать в своих персональных компьютерах
процессоры Intel в обмен на то, что та оплатит часть их расходов на
рекламу. Одновременно с этим Intel начала ряд независимых
рекламных кампаний, желая донести до пользователей важность
микропроцессоров. Выбранная стратегия во многом способствовала
увеличению спроса у конечных пользователей, в результате чего
Intel заняла первое место в мире среди производителей
микропроцессоров. Чуть менее чем через 20 лет с момента запуска
кампании Interbrand включил Intel в десятку самых ценных брендов
мира.
Новаторы
За последние несколько лет многие поставщики использовали
149
бизнес-модель «Брендинг ингредиентов» для повышения
узнаваемости бренда своих продуктов (рис. 28). Американская
компания W.L. Gore & Associates (Gore), основанная в 1958 г., весьма
успешно применяет шаблон для продвижения мембраны Gore-Tex.
Gore-Tex — это дышащая водо- и ветронепроницаемая мембранная
ткань, появившаяся на рынке в 1976-м. Хотя мембрана на тот момент
представляла собой очень смелый продукт, ее преимущества
поначалу оставались неизвестными массовому покупателю. Но
брендинг ингредиентов помог Gore организовать мембране
широкую рекламу и в конечном счете добиться коммерческого
успеха. С тех пор Gore сотрудничала с 85 известными текстильными
компаниями, включая Adidas и Nike, которые использовали и
рекламировали Gore-Tex.
Говоря о «Брендинге ингредиентов», нельзя не упомянуть историю
успеха компании Shimano, основанной в 1921 г. Shimano — японский
международный производитель оборудования для велосипедов,
которому принадлежит 80% некоторых секторов велосипедного
рынка. Долгое время потребители считали велосипеды с
многоступенчатой передачей слишком дорогими и сложными,
поэтому никто из производителей переключения передач не мог
150
занять однозначную лидерскую позицию. Разглядев потенциал
брендинга ингредиентов в сфере велосипедных компонентов,
Shimano преуспела в создании мощного бренда. Аналогичные
стратегии взяла на вооружение компания Remus — производитель
выхлопных систем для автомобилей и мотоциклов.
CEWE продвигает свою марку CEWE inside, хотя раньше
дистрибьюторы или супермаркеты ставили на фотоальбомах этой
компании свои собственные торговые марки. Хотя этот шаг
способствовал росту компании, данный бизнес всегда представляет
собой компромисс между удовлетворенностью B2B-клиента
(дистрибьютора) и качеством модели собственного бренда.
Международная немецкая компания Bosch производит
электроинструменты и промышленное оборудование и является
одним из крупнейших мировых поставщиков автомобильных
компонентов. Она первой применила брендинг ингредиентов в
автомобильной индустрии. Bosch славится высоким качеством своей
продукции и такими инновациями, как система курсовой
стабилизации (ESP), позволяющая водителю удерживать
транспортное средство в пределах заданной траектории. Отличное
качество и надежность, обеспечившее Bosch высокий авторитет,
привлекают автопроизводителей, которые включают этот бренд в
свои продукты и продвигают транспортные средства с высокой
степенью видимости бренда Bosch. Положительная репутация
ингредиента проецируется на конечный продукт. Bosch выигрывает
от повышения спроса на свои компоненты, избавляясь от
необходимости заниматься производством автотранспортных
средств. Между тем некоторые автопроизводители в развивающихся
странах, например Tata, уже рекламируют «Bosch внутри», что
свидетельствует об успешности стратегии.
Когда и как применять шаблон «Брендинг ингредиентов»
«Брендинг ингредиентов» отлично подойдет продуктам, прекрасно
известным покупателям и отличающимся высоким качеством.
Данный шаблон особенно полезен в тех случаях, когда продукт-
ингредиент хорошо совмещается с конечным продуктом или
дополняет его.
Несколько вопросов для размышления
151
Как нам гарантировать, что бренд-ингредиент не затмит конечный продукт?
Как нам предотвратить использование такого же продукта-ингредиента
конкурентами и сделать так, чтобы название нашего продукта стало
нарицательным?
Как нам противопоставить себя головным производителям и комплектующим
компаниям?
10. «Бритва и лезвие» Наживка и крючок
Шаблон
При использовании модели «Бритва и лезвие» базовый продукт
предлагается по низкой цене или вообще бесплатно. А
дополнительные товары, необходимые покупателям, чтобы
пользоваться базовым продуктом, продаются по очень высоким
ценам, тем самым обеспечивая большую часть прибыли (что,
почему). Эта простая, но гениальная бизнес-логика описывает
152
модель, известную также, как «наживка и крючок». Центральная
идея шаблона — войти в доверие к клиенту, опустив барьеры для
покупки базового продукта (что). Деньги будут поступать после того,
как клиент начнет приобретать дополнительные продукты (почему).
«Бритва и лезвие» подразумевает, что перекрестное
финансирование базовых продуктов осуществляется за счет
аксессуаров. Данная бизнес-модель особенно привлекательна в тех
случаях, когда аксессуары часто используются (почему). Другими
словами, компания продает не только базовые продукты, но также
повышает потенциальную прибыль, ассоциируемую с будущими
продажами дополняющих продуктов. Чтобы в полной мере
задействовать это потенциал, необходимо воздвигнуть барьеры для
выхода, мешающие клиентам приобретать дополняющие продукты у
конкурентов. Среди типичных стратегий можно выделить
патентование дополняющих продуктов или формирование сильного
бренда (как). Шаблон «Бритва и лезвие» нередко используется в
сочетании со стратегией «привязывания» клиентов, как было
показано на примере Nespresso.
Происхождение
Чтобы проследить происхождение бизнес-модели «Бритва и
лезвие», нам придется заглянуть вглубь истории. Одним из отцов-
основателей шаблона стал Джон Рокфеллер, который в конце XIX в.
начал продавать в Китае дешевые керосиновые лампы. Чтобы
зажечь эти лампы, покупателям приходилось брать и дорогой
153
керосин, который Рокфеллер производил на нефтеперегонных
заводах своей компании Standard Oil. Бизнес-модель благодаря
продаже керосина приносила фантастическую прибыль, сделав
Рокфеллера богатейшим человеком сперва в Соединенных Штатах, а
потом и в мире. Появление термина «бритва и лезвие», однако,
связывают с другим известным предпринимателем: изобретателем
бритвенного станка со сменным лезвием Кингом Кэмпом Жиллетом.
Чтобы увеличить продажи лезвий, Жиллет подарил бритвенные
станки военным учреждениям и университетам. Станки со сменными
лезвиями имели столь оглушительный успех, что компания всего за
три года продала более 134 млн лезвий. В этой связи компания
Gillette служит показательным примером эффективного сочетания
бизнес-модели «Бритва и лезвие» с патентной деятельностью. Одно
только лезвие Gillette Fusion защищено более чем 70 патентами.
Конкурентам чрезвычайно сложно попасть в высокодоходный
бизнес бритвенных лезвий и захватить главный источник дохода
Gillette.
Новаторы
За 150 лет существования модели «Бритва и лезвие» множество
компаний нашли ей инновационное применение (рис. 29). Hewlett-
Packard освоила эту модель в 1984 г., адаптировав к ThinkJet,
первому струйному принтеру в мире, предназначенному для
индивидуального пользования. В отличие от дорогостоящих
промышленных принтеров, этот продавался всего за $495, то есть
был по карману среднему американцу. Большая часть выручки
Hewlett-Packard обеспечивалась последующей продажей
картриджей для принтеров. Эта бизнес-модель повлияла на будущее
всей принтерной индустрии, а «Бритва и лезвие» используется
производителями принтеров и по сей день.
Еще одной выдающейся компанией, эффективно использующей
бизнес-модель «Бритва и лезвие», является Nespresso Nestlé. В ее
случае система включает комбинацию дешевых кофемашин и
154
дорогих капсул. Появление в кофейной индустрии более 20 лет
назад бизнес-модели «Бритва и лезвие» ознаменовало очевидный
раскол с предшествующей отраслевой логикой. До того момента
кофе воспринимался как обыкновенный массовый продукт, не
имеющий перспектив для повышения цен или инноваций.
Инновационное преобразование бизнес-модели Nespresso оказалось
настолько успешным — за один только 2011 г. доход компании
составил €2,9 млрд, — что с тех пор Nestlé применяла «Бритву и
лезвие» к другим продуктам: чаю (Nestlé Special.T) и детскому
питанию (BabyNes).
Когда и как применять шаблон «Бритва и лезвие»
«Бритва и лезвие» хорошо известна в B2C-контексте. В будущем,
однако, ей будет пользоваться все больше B2B-компаний, в
особенности в машиностроении и послепродажном обслуживании.
Этот шаблон особенно эффективен в сочетании с «"Привязыванием"
клиентов». Сегодня компании активно применяют указанные
шаблоны для защиты от конкурентов-имитаторов своего доходного
бизнеса в таких сферах, как послепродажное обслуживание или
продажи запасных частей. Чтобы извлечь максимум пользы из этих
моделей, позаботьтесь о надежных патентах и брендинге.
Несколько вопросов для размышления
Можем ли мы защитить послепродажное обслуживание с помощью свойств и
функций, созданных на этапе разработки продукта (например, удаленное
диагностическое устройство, требующее обслуживания головным производителем)?
Смогут ли уникальные и не поддающиеся копированию компоненты помешать
нашим конкурентам воспроизвести наш бизнес в области обслуживания или
продажи запасных частей?
155
11. «Гарантированные работоспособность и наличие»